【正文】 和管理學(xué)家外，其他領(lǐng)域的一些專家，如社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家、生物學(xué)家、數(shù)學(xué)家等都紛紛加入了研究管理的隊伍，他們從不同的角度，用不同的方法來進行研究。這一切為管理理論的發(fā)展創(chuàng)造了極其有利的條件，出現(xiàn)了研究管理理論的各種學(xué)派。美國管理學(xué)家哈羅德孔茨形象地稱之為“管理理論叢林”。管理理論叢林主要有 管理過程學(xué)派 、 社會系統(tǒng)學(xué)派 、 決策理論學(xué)派 、 系統(tǒng)管理理論學(xué)派 、 經(jīng)驗主義學(xué)派 、 管理科學(xué)學(xué)派 、 權(quán)變理論學(xué)派 、 人際關(guān)系行為學(xué)派 、 群體行為學(xué)派 、 社會技術(shù)學(xué)派 和 溝通中心學(xué)派 等 11種學(xué)派 。 ？ 學(xué)習(xí)型組織是指通過營造整個組織的學(xué)習(xí)氣氛 ， 充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 8. 什么是知識管理？知識管理有哪些特點？ 知識管理（ Knowledge Management， KM）就是在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積 ， 個人與組織的 知識成為組織智慧的循環(huán)，在企 業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以 應(yīng) 對 市場的變遷。 知識管理包括 以下 幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境；把知識作為資產(chǎn)來管理。 知識管理的特點 是： (1)知識管理重視對組織成員進行精神激勵 。 (2)知識管理重視知識的共享和創(chuàng)新 。 (3)知識管理強調(diào)運用知識進行管理 。 9. 現(xiàn)代管理的特點有哪些？ 現(xiàn)代管理較之于以往的管理因環(huán)境的變化和人的素質(zhì)的提升，呈現(xiàn)出如下特點： (1)現(xiàn)代管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變，管理方式由剛性管理向 柔性管理發(fā)展。 (2)現(xiàn)代管理理論十分強調(diào)系統(tǒng)、權(quán)變、創(chuàng)新等管理觀點。 (3)現(xiàn)代管理的組織形式呈現(xiàn)多樣化、扁平化發(fā)展趨勢。 (4)現(xiàn)代管理的目標(biāo)由傳統(tǒng)的單純追求利潤轉(zhuǎn)向追求企業(yè)、員工、顧客、社會各方利益的共同滿足，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。 (5)現(xiàn)代管理十分重視對組織環(huán)境的研究，以提高管理者的工作成效。 (6)現(xiàn)代管理廣泛運用現(xiàn)代自然科學(xué)新成果和現(xiàn)代化管理工具。 6 二、實踐與訓(xùn)練 要點 ? 管理自己的生意 1. 首先，該計算機公司是一個新創(chuàng)建的企業(yè)，正在迅速的發(fā)展過程中，目前有 16 人，并準(zhǔn)備在明年招募 30名員工， 總?cè)藬?shù)在 50 人左右的小企業(yè)。按照韋伯和法約爾的組織管理理論和一般管理理論，一個企業(yè)的管理必須具備一定的組織結(jié)構(gòu)。 總 經(jīng) 理軟 件 開 發(fā) 部 辦 公 室財 務(wù) 部銷 售 部 由于公司較小， 分成兩級就可以了。 老板可以直接掌管公司業(yè)務(wù)，分別設(shè)置軟件開發(fā)部、銷售部、財務(wù)部和辦公室四個部門。 由 部門主管負(fù)責(zé)軟件的開發(fā)、市場的拓展和財務(wù)的管理。 下屬可以給予充分獨立的管理權(quán)限，由他們自己對自己的工作負(fù)責(zé)（財務(wù)除外），定期召開會議， 由 部門主管向你匯報工作計劃、執(zhí)行情況、遇到的問題。 在公司 需要根據(jù)管理的風(fēng)格和理念以及員工 的素質(zhì)，具體 采用 的管理方法（ X或 Y 或 Z） 略 。本人傾向于 Z理論。 對員工的激勵方法多種多樣，以正面激勵為主、以物質(zhì)和精神激勵共同實施。賞罰分明，按貢獻分別激勵。 ? 海爾的發(fā)展 答案 略。 三、案例分析 參考要點 ? 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中對被領(lǐng)導(dǎo)者采取什么樣的態(tài)度，是領(lǐng)導(dǎo)活動的模式化。依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式分為不同的類型。 歐陽健屬于 集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) ，即 工作任務(wù)、方針、政策及方法都由領(lǐng)導(dǎo)者決定，然后布置給部屬執(zhí)行 ；屬于以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)者， 即 以工作為中心，強調(diào)工作效率，以最經(jīng)濟的手段取得最大工作 成果，以工作的數(shù)量與質(zhì)量、達(dá)成目標(biāo)的程度作為評價成績的指標(biāo)；屬于嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo) ，即 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬十分嚴(yán)厲，重組織、輕個人，要求部屬犧牲個人利益服從組織利益，嚴(yán)格每個人的責(zé)任，執(zhí)行嚴(yán)格的紀(jì)律，重視監(jiān)督和考核；屬于 專斷型領(lǐng)導(dǎo) ，即 領(lǐng)導(dǎo)者把決策權(quán)集于一人 之 手，以權(quán)力推行工作。 這與 留任董事長 的 自由派 管理 風(fēng)格 完全不同。 他對研究部門采取了 確立 目標(biāo) 、 放手干事 等比較民主的 領(lǐng)導(dǎo)方式 ，而對 生產(chǎn)部門采取了 以“ 胡蘿卜加大棒 ”為特征的 嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)方式 。 隨著公司制度的制定，權(quán)責(zé)明確， 目標(biāo)和工作程序 的 完善 ，歐陽健的管理 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會從制度建設(shè)轉(zhuǎn)移 到事務(wù)的協(xié)調(diào)溝通，由獨斷的集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 向均權(quán)型轉(zhuǎn)變；由以事為中心轉(zhuǎn)向以人和事并重的管理；由嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向 體諒型領(lǐng)導(dǎo) ；由專斷型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向民主型領(lǐng)導(dǎo)。 （ 2） 按照雙因素理論， 工資屬于保健因素。 7 研究部主任這樣認(rèn)為： “ 我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了。 ” 從以上的話語中，可以看出研究部主任對于挑戰(zhàn)性的工作富有激情，需要通過挑戰(zhàn)性的工作實現(xiàn)自己的理想或價值，并且需要得到認(rèn)可來證明自己的能力。按照馬斯洛的需求理論屬于自我實現(xiàn)的需要。 （ 3） 維克托 弗魯姆（ Victor H． Vroom） 在《工作與激勵》中提出來的激勵理論 中 以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確： (1)工作能提供給他們真正需要的東西； (2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的； (3)只要努力工作就能提高他們的績效。弗魯姆認(rèn)為，期望的東西不等于現(xiàn)實，期望與現(xiàn)實之間一般有三種可能性，即：期望小于現(xiàn)實，期望大于現(xiàn)實，期望等于現(xiàn)實。 生產(chǎn)部經(jīng)理希望通過 “ 個人努力 — → 個人成績（績效） — →組織獎勵（報酬） — → 個人需要 ” 來實現(xiàn)；屬于期望和現(xiàn)實等同的。而 采購部經(jīng)理卻想離職 ，認(rèn)為歐陽健采用“ 大棒加胡蘿卜 ”的管理模式造成 壓力，不能適應(yīng)，也與個人的期望不相符合，激勵的力量小于其期望的價值。 （ 4） 對下屬親密無間或者對下屬敬而遠(yuǎn)之都不是好的管理者。 對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度 ，會導(dǎo)致員工對管理者的空間距離和心里距離，無法有效的溝通，產(chǎn)生信息的擁堵；而親密無間的上下級之間的關(guān)系并一定會導(dǎo)致 松懈紀(jì)律 ，要分 時間、場合和工作性質(zhì) 。 歐陽健的管理風(fēng)格不屬于 “ 敬而遠(yuǎn)之 ”這一類型 。 （ 5） 斯金納提出了一種 “ 操作條件反射 ” 理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利 時，這種行為就減弱或消失。 所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化。 歐陽健采用負(fù)強化的弱化了“ 愛哭的 孩子 ”。 ? 工業(yè)化冷漠下的富士康帝國 （ 1） 富士康員工跳樓事件 提出了一 些 非常 尖銳的管理問題 ：企業(yè)的宗旨和使命是什么 ？ 人與組織是什么關(guān)系？管理的終極目標(biāo)是什么？ 問題產(chǎn)生的原因是 企業(yè) 僅僅把自己看作 以盈利為目的經(jīng)濟組織， 以 謀求最大利潤 為 管理目標(biāo)， 忽視了 與社會共同發(fā)展，重視員工和顧客 的 利益 等 社會責(zé)任。 （ 2） 富士康員工跳樓事件 是個案，不能以此認(rèn)定 科學(xué)管理理論在中國的實踐應(yīng)用失敗了 。當(dāng)然 科學(xué)管理理論 有其局限性，在 應(yīng)用 中 ， 我們應(yīng)取其精華，結(jié)合 管理理論 的最新成果應(yīng)用于管理實踐。 （ 3） 人需要認(rèn)知自己，企業(yè)也需要認(rèn)識自己。 泰羅制 大大提高了勞動生產(chǎn)效率 ，但卻有 把人視為“經(jīng)濟人”的局限性 。它 忽視了勞動者的社會屬性； 其 研究的對象和關(guān)注點局限于車間、班組和個體，缺乏對企業(yè)整體經(jīng)營管理的思考分析。 選取 適合我國現(xiàn)代企業(yè)管理的思想理論和方法 ，應(yīng) 結(jié)合我國企業(yè)管理實踐，考慮以下 現(xiàn)代管理的特點 ： 管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變 ； 強調(diào)系統(tǒng)、權(quán)變、創(chuàng)新等觀點 ； 組織形式呈現(xiàn)多樣化、扁平化發(fā)展趨勢 ； 重視對組織環(huán)境的研究 ； 廣泛運用現(xiàn)代化管理工具 。 8 （ 4） 管理的核心是溝通，是上下左右前后的溝通，是理解人、關(guān)心人，滿足人的各種需求；實現(xiàn)人的發(fā)展和自由，實現(xiàn)人類的發(fā)展 和自由。制度與次序是需要的，是“管”的內(nèi)涵；而在管理的構(gòu)架中，更需要“理”的介入。 即 所謂的協(xié)調(diào)、溝通、理順，顯然，在富士康大廈中，也許缺乏的就是這些。 “以人為本”的管理 理念 ， 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變 的特點。隨著社會的發(fā)展和生產(chǎn)力水平的提高，個人創(chuàng)造性、個性、才能等因素在生產(chǎn)活動中越來越顯出其重要作用，管理部門 應(yīng) 重視人的因素，管理工作的中心也 應(yīng) 從物轉(zhuǎn)向人。在管理方式上， 要注重職工參與管理、民主管理、人力資源開發(fā)和職工激勵。如 實行“民主化管理”，重視非正式組織，重視員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，用情感手段 和辦法去做“人”的工作，協(xié)調(diào)人際關(guān)系等。尊重個人的價值和能力，通過激勵、關(guān)心人，調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性 ， 才是企業(yè)管理的正確途徑。 第三章 管理的組織 一、復(fù)習(xí)思考題參考答案 ？ 組織環(huán)境 有哪些 特性 ？ 組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。 組織環(huán)境具有以下 幾個特 性：客觀性 、 系統(tǒng)性 、 動態(tài)性 。 是什么？ 組織環(huán)境對組織的生存和發(fā)展，起著決定性的作用，是組織管理活動的內(nèi)在與外在的客觀條件。組織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織績效的關(guān)系，影響組織的有效性。 ？ 組織目標(biāo)、工作專門化、部門化、命令鏈、控制幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。 的 原則 是什么？ 決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則 ； 利益與成果相結(jié)合的原則 ； 素質(zhì)第一的原則 。 ？ 信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化。 直線 制、 職能 制、 直線 職能制、 事業(yè)部 制、 矩陣 制和 委員會 制的組織結(jié)構(gòu)的形式，并說出 事業(yè)部 制的優(yōu)缺點。 （ 1） 直線 制 。 直線 制 組織結(jié)構(gòu) 形式， 是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長 （ 或公司經(jīng)理 ） 直接指揮和管 理 ， 不設(shè)專門的職能機構(gòu)的組織形式。適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡單的情況。 （ 2） 職能 制 。 職能 制 組織結(jié)構(gòu) 形式， 采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線 制 的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。 （ 3） 直線 職能制 。 直線職能制組織 結(jié)構(gòu)形式， 是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。 按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門 和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。 用于 中、小型組織 。 9 （ 4） 事業(yè)部 制 。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 ， 是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。 事業(yè)部制主要 適用于 大型的或跨國的企業(yè) 。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 的 優(yōu)點 是 ：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動， 能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 的 缺點 是 ：需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 （ 5） 矩陣 制 。 矩陣制組織 結(jié)構(gòu) 形式 ， 是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系