【正文】 與管理是中小型企業(yè)生存的四大問題。其中，技術(shù)與管理須靠人才去實現(xiàn)，沒有優(yōu)秀人才，也就難以奢談新技術(shù)與管理。一個企業(yè)要想在現(xiàn)代市場中立足，靠的是科學技術(shù)，而科學技術(shù)的競爭，歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的興衰之本。如何有效加強中小型企業(yè)人力資源管理，改善提升中小型企業(yè)人力資源素質(zhì)，吸引和留住人才，是中小型企業(yè)當前的首要難題和制約中小型企業(yè)的“瓶頸”因素和薄弱環(huán)節(jié)。1）、缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系。人力資源管理部門忙于處理人事管理的日常事物，沒有去分析和開發(fā)企業(yè)的人力資源，更沒有去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理機制，導(dǎo)致這些企業(yè)的人力資源管理缺乏統(tǒng)一而科學的體系，滯后于企業(yè)的整體發(fā)展步伐。2）、缺乏科學、高效、適應(yīng)現(xiàn)代管理的用人制度、分配制度和激勵制度。很多中小型企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，使考核缺乏客觀性和公平性。在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的測評和分析。企業(yè)激勵力度有限，往往只限于物質(zhì)和金錢上的獎勵及制約，沒有一套完善的機制調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性和企業(yè)歸屬感。很多中小型企業(yè)還固守在“是我給你飯吃”那套老觀念，“以人為本”的人性化管理尚未建立。3）、人力資源管理上投入不足與忽視人力成本核算并存。雖然企業(yè)都深刻認識到人力資源管理的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足。同時，在人力成本核算方面也缺乏系統(tǒng)、科學的核算體系和方法。4）、重視“事”而忽略了“人”。人力資源管理停留在粗放式的人事管理上，人力資源管理部門往往只承擔了招聘、調(diào)配、考核、薪酬核發(fā)、培訓(xùn)、建立人事資料等方面的日常性工作，他們沒有精力和能力去挖掘人力資源管理的深層次和新課題，忽略了對“人”的研究和開發(fā)，是一種著重眼前的被動性的管理。5）、缺乏一支業(yè)務(wù)精通、訓(xùn)練有素的人力資源管理隊伍。同時人力資源管理部門仍然處在二線參謀部門的位置，只承擔著行政性和作業(yè)性的工作，人力資源管理工作在人力上、組織上和機制上得不到支撐和保障。中小型企業(yè)財務(wù)管理不夠規(guī)范1）、財務(wù)控制薄弱。一是對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。2）、管理模式僵化，管理觀念陳舊。一方面，大多數(shù)中小型企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來負面影響。在相當一部分民營企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴、會計信息失真。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面，企業(yè)管理者的財務(wù)管理能力和素質(zhì)差，管理思想落后。3）、財務(wù)風險意識淡薄，企業(yè)始終在高風險區(qū)運行。一是過度負債。其結(jié)果是債臺高筑，財務(wù)風險極大。二是短債長投。一些企業(yè)將短期借債用于投資回收期過長的長期項目投資，導(dǎo)致企業(yè)流動負債大大高于流動資產(chǎn),使企業(yè)面臨極大的潛在支付危機。三是企業(yè)之間相互擔保，相同資產(chǎn)重復(fù)抵押，為了融資而不斷投資新項目，甚至“拆東墻補西墻”，形成復(fù)雜的債務(wù)鏈。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)狀況判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難。4）、難以規(guī)避財務(wù)負債的陷阱。過度負債可說是高速度成長企業(yè)的典型通病，也是財務(wù)危機的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負債經(jīng)營。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔保則加劇債務(wù)水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱。中小型企業(yè)融資困難1）、資金短缺造成經(jīng)營困難。資金緊張是中小型企業(yè)面臨的最大問題。長久以來我國中小型企業(yè)走的是一條自我積累式的發(fā)展道路，企業(yè)很少負債經(jīng)營，基本上是利用企業(yè)自身利潤實現(xiàn)滾動發(fā)展。由于企業(yè)自身利潤增長需要一個投入、產(chǎn)出的過程，不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)資金的回籠，擴大再生產(chǎn)的步伐緩慢。80％的中小型企業(yè)資金緊張，30％到40％的中小型企業(yè)資金極其緊張。資金短缺造成經(jīng)營困難是我國中小型企業(yè)的普遍狀況。2）、法規(guī)沒有落到實處。雖然圍繞著我國中小型企業(yè)發(fā)展的重點、難點問題，2003年1月1日起實施的《中小型企業(yè)促進法》分別對中國人民銀行、金融機構(gòu)、商業(yè)銀行以及國家政策性銀行在加強信貸政策指導(dǎo)、改進金融服務(wù)、調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)、采取多種形式為中小型企業(yè)提供金融服務(wù)等方面做了規(guī)定。特別明確了扶持中小型企業(yè)發(fā)展的資金來源。法律還對拓寬中小型企業(yè)直接融資渠道、推進中小型企業(yè)信用制度建設(shè)、推動和組織建立中小型企業(yè)信用擔保體系等作了規(guī)定，形成了促進中小型企業(yè)發(fā)展的金融支持體系。但是法規(guī)沒有落到實處，中小型企業(yè)融資困難已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵要素之一。促進中小型企業(yè)發(fā)展的對策及措施針對制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素，提出相應(yīng)的對策和措施，以便更好地促進中小型企業(yè)的發(fā)展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新管理模式1）、建立員工參與管理的參與機制。制度規(guī)定員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)能力，提高企業(yè)制度的執(zhí)行度，還能有效的提高生產(chǎn)力。一個企業(yè)，只有它的員參與管理后，才能更好地發(fā)揮效能，否則，只能是一潭死水。2）、在企業(yè)內(nèi)部建立公平競爭的人才流動機制，適時根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標需要，進行員工崗位，尤其是技術(shù)和管理人才的更換和調(diào)整。3）、企業(yè)要根據(jù)不同的崗位工作性質(zhì)、勞動強度、風險程度、責任大小、權(quán)利范圍等要素，建立“職責分明、有效有權(quán)”的崗位責任體系。）、搞好職業(yè)生涯規(guī)劃，強化人才的歸屬感，把公司的發(fā)展目標和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，向員工傳達公司的發(fā)展目標，聽取員工對公司發(fā)展的建議，使公司上下達成共識，并使員工對自己有一個明確合理的定位。一個企業(yè)，不僅需要企業(yè)有方向和目標，同時員工更需要方向和目標，并且要讓他們明明白白知道和具有信心。5）、營建一個與企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化。強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明的價值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強烈的經(jīng)營信念。結(jié)合中小型企業(yè)的現(xiàn)狀如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力作用，如果沒有止動力就會下滑，不進則退。而這個止動力對內(nèi)就是整套企業(yè)文化的營建。有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，只要把人留下，把“可口可樂”四個字留下，企業(yè)很快就能復(fù)蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。加強中小型企業(yè)人力資源管理1）、制訂科學務(wù)實的人力資源發(fā)展規(guī)劃和人才引進計劃。為建立相對穩(wěn)定的人才隊伍，企業(yè)應(yīng)依據(jù)短期、中期發(fā)展目標，制訂好人才發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃，適度吸納人才，形成合理的人才配置。鑒于中小型企業(yè)在人才資源的爭奪中缺乏優(yōu)勢，在人才問題上，要堅持揚長避短，量力而行，不與大企業(yè)硬拼實力。管理者應(yīng)徹底摒棄那種僅憑感覺，一味尋找高學歷、高職稱人員或僅在自己家族中打轉(zhuǎn)的招人觀念，而是要放寬視野，廣招人才，并對每個人才的能力、經(jīng)驗、素質(zhì)做到心中有數(shù)。具體做法：一是可用則用。吸納的人才只要基本符合本職位條件，能夠履行崗位職責，實現(xiàn)工作目標，具有一定