【正文】 進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績(jī)效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,績(jī)效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用,是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作,極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性?？?jī)效考核已成為我國(guó)各級(jí)組織和企業(yè)管理的重要部分,幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績(jī)效考核。對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià),達(dá)到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的?？?jī)效考核就如一把雙刃劍,它既可以發(fā)揮組織的激勵(lì)約束作用,改善組織的績(jī)效,同時(shí)實(shí)行不好也可能對(duì)組織起到副作用。如何把績(jī)效考核與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合,發(fā)揮好績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用,必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣,設(shè)計(jì)有可操作性的方案,才能達(dá)到預(yù)期效果,反之則會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。國(guó)企績(jī)效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題 人員素質(zhì)不能滿足績(jī)效考核工作的需要國(guó)有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān),依靠他們來建立和完善企業(yè),建立科學(xué)的績(jī)效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí),而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績(jī)效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者,達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。從國(guó)有企業(yè)員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長(zhǎng)期在國(guó)有企業(yè)工作,或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作,習(xí)慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉,對(duì)考核造成極大障礙。 工作分析不足績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責(zé),以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。在當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業(yè)連簡(jiǎn)單的崗位說明書都沒有,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的,這是國(guó)企多年沉淀下來的一處弊病,自然導(dǎo)致難以對(duì)員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。 指標(biāo)設(shè)置不合理許多國(guó)有企業(yè)曾出臺(tái)過績(jī)效考核體系,該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià),缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核,各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說,在部門考核指標(biāo)中,有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等,這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí),如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí),比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級(jí)明確的定性描述來進(jìn)行多維度評(píng)價(jià),考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分,甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素,這也是該套績(jī)效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個(gè)問題是國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作中普遍存在的一個(gè)問題?？?jī)效考核的關(guān)鍵就是“績(jī)”和“效”,也就是員工的工作成績(jī)、效果。但是,許多國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核往往避重就輕,在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫,而對(duì)工作績(jī)效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過,更不用提KPI了,這是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),從而使績(jī)效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。 人情分嚴(yán)重人情分問題往往是諸多國(guó)有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝,傳統(tǒng)的國(guó)有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核,不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成,只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。另外,一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績(jī)效考核政策。國(guó)有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身,缺乏精細(xì)化的管理意識(shí),不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,考核具有更多的隨意性,不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核,最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視,考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績(jī),無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。對(duì)于這些國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題,如果不處理好,績(jī)效考核就很難推行,即使勉強(qiáng)推行,也不會(huì)產(chǎn)生好的效果,甚至?xí)孤曒d道。國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問題的解決措施 做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績(jī)效考核的強(qiáng)大動(dòng)力。績(jī)效考核的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。其次要為推行績(jī)效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績(jī)效考核實(shí)施前要對(duì)主管和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),要讓各部門主管深刻掌握績(jī)效考核的流程、方法和技巧,使得每個(gè)部門主管都理解績(jī)效考核、都掌握績(jī)效考核、都會(huì)運(yùn)用績(jī)效考核、都愿意使用績(jī)效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬。要培養(yǎng)員工對(duì)績(jī)效考核的感性認(rèn)識(shí),讓員工明白績(jī)效考核對(duì)他們的好處,他們才樂意接受,才會(huì)配合部門主管做好績(jī)效考核工作,這樣,績(jī)效考核實(shí)施起來阻力就會(huì)小一些。最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績(jī)效考核工作組,明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等,并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中,在一定時(shí)期內(nèi)建議將績(jī)效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。 制定好崗位(職務(wù))說明書這一點(diǎn)是績(jī)效考核工作的前提,因?yàn)榭?jī)效考核實(shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎(chǔ)上,制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動(dòng)、文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間和才能等方面的內(nèi)容。如果企業(yè)自己編制崗位說明書有困難,建議引進(jìn)專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢(shì),也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務(wù))說明書,就為績(jī)效考核工作的順利開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 科學(xué)設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該可以分解,企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)可以分解為經(jīng)營(yíng)指標(biāo),企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)等。指標(biāo)只有做到一步步的分解,才能進(jìn)行一步步的落實(shí),績(jī)效考核也才能進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。目前,以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)時(shí),必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各級(jí)人員的具體工作結(jié)合起來,通過價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上,指標(biāo)不能過高,也不能過低,職工通過努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最科學(xué)、合理的,對(duì)員工才能真正起到激勵(lì)作用,也才能讓不努力工作者無處藏身,不勞則無獲,讓努力工作的人得到獎(jiǎng)勵(lì),保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努力有效地工作,給員工以明確的奮斗方向。經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量,在設(shè)置KPI或BSM指標(biāo)時(shí),還必須堅(jiān)持二八法則,找出關(guān)鍵指標(biāo),才不至于眉毛胡子一把抓。同時(shí),盡可能地使用量化指標(biāo),通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì),指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法,使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升,學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo),讓績(jī)效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 事先約定與溝通績(jī)效考核不只是管理人員的一廂情愿,而是上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程?？己说年P(guān)鍵其實(shí)在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對(duì)考核指標(biāo)的足夠重視?？?jī)效考核過程中的溝通也是無處不在的,要讓員工參與績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定,要從考核指標(biāo)的確立到實(shí)施過程的互動(dòng)、結(jié)果的確定與應(yīng)用,考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中,事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等,然后以契約的形式——績(jī)效合同——正式確定下來,在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。訂立績(jī)效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外,更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來源的提供者,也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著,合同訂立的關(guān)鍵意義在于,明確績(jī)效考核中各參與者的角色和責(zé)任。 考核關(guān)系的設(shè)置針對(duì)國(guó)有企業(yè),并不推薦360176?；?70176?？己朔椒?。表面上看,這種評(píng)價(jià)方法比較客觀、公正,能夠全面反映員工的工作能力和工作績(jī)效。但實(shí)際上,這種方法有很大的不可控性,會(huì)產(chǎn)生很多問題,尤其是在國(guó)有企業(yè),員工之間對(duì)關(guān)系的處理非常敏感,“多一事不如少一事”,同級(jí)、下級(jí)、客戶的評(píng)價(jià)往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如,員工的互評(píng)成績(jī)可能普遍偏高,基本上失去參考價(jià)值。而下級(jí)從自身的利益出發(fā),對(duì)上級(jí)也都作出較高的評(píng)價(jià),不敢講實(shí)話。另外,客戶受多種因素的影響也會(huì)作出過高或者過低的評(píng)價(jià)。因此,推薦簡(jiǎn)單的直接上級(jí)對(duì)直接下屬考核的形式,部門考核由分管各部門的高管考核,總經(jīng)理最終審核的形式,即各高層管理人員對(duì)分管的部門有考核權(quán),總經(jīng)理有審核調(diào)控權(quán)。員工考核采用直接上級(jí)考核,隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。公司更高一級(jí)管理者有權(quán)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制,是為了避免考核失實(shí)與偏差的手段。當(dāng)然這就要求各部門的主管有較高的管理素養(yǎng),而不致出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。 績(jī)效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系企業(yè)在每一個(gè)考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用,針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤?？?jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵:一是員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)