【正文】 德（品德、作風） 、 能（知識、技能、能力）、勤（態(tài)度、責任心）、績（效率、業(yè)績） 四個方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側重。 主包括思想作風、職業(yè)道德等方面。 德 主要指工作人員從事本員工作的能力。相當于上述公式中的 “ 能力 ” ，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。具體地說，它主要包括 學識水平 、 工作能力 和 身體能力等三個方面。 能就是指 勤奮精神 。相當于上述公式中的 “ 態(tài)度與行為 ”，它要包括 積極性、紀律性、責任感、出勤率 四個方面。 具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責任感和服務精神；是否肯學肯鉆，任勞任怨，是否達到規(guī)定的出勤率。勤就是 工作人員的實際貢獻， 相當于上述公式中的 “結果 ” ，即 完成工作的數(shù)量和質(zhì)量 。 它包括：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務，在工作中有無突出成績等。 績LOGO 第 21 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核 多久考核一次？② 其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次，不宜太密、太過繁瑣。要根據(jù)具體情況決定考核周期。① 對有硬目標的部門（如生產(chǎn)部、銷售部），可以實行每月考核的方法，但是考核要操作簡單，如簡單的填表式考核；LOGO 第 22 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核 績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？在 日本《文藝春秋》 2024年 1月刊，有一篇出自前SONY常務董事 天外伺郎 ， 題名為：《績效主義毀了SONY》其描述 “ 因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情 ” 。 在這種情況下是無法產(chǎn)生 “ 激情集團 ” 的 ……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。引例：面對 《 績效主義毀了 SONY》 有何感想？績效考核存在哪些誤區(qū)或問題呢？LOGO 第 23 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核 績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？1 績效管理的 過程煩瑣，效率不高 ，考核成本巨大，無法將績效考評中的很多工作都進行細化、量化，難以保障績效結果的公平、公正。4 考核過程中的 非理性因素難以控制 ，如定性考核中的打分環(huán)節(jié)， “ 老好人 ”、 “ 泄私憤 ” 等現(xiàn)象難以避免，不能保證績效考核結果的信度和效度。3績效實現(xiàn)的過程 缺乏溝通和監(jiān)控 ； 績效 反饋不及時 ， 信息不通暢；績效考核的 結果沒有得到及時的應用 ，最終失去對員工的激勵作用， 嚴重者可能導致員工大面積離職。績效考核僅被視為一項 獨立的管理行為 ， 并未與企業(yè)整體的人力資源管理 工作 相聯(lián)系。或認為績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務部門無關。2概況來說，績效考核存在如下幾點誤區(qū)或問題，是需要我們實施績效考核過程中要避免的：LOGO 第 24 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核1234統(tǒng)一認識全員參與依法實施規(guī)范操作明確規(guī)則公開透明客觀公平事實說話考核前，一定讓組織和員工之間達成意見的統(tǒng)一，避免因績效考核而雞飛狗跳。同時，在制定考核制度、考核指標體系、考核標準時，要充分和員工做好溝通，并聽取員工可行性的意見或建議。從事績效考核，應最大限度地減少考核者與被考核者之間的神秘感，考核者需要向被考核者明確說明績效考核的指標體系、考核標準、考核程序、考核結果運用等，確保績效考核的透明度，考核過程是制度化的、公開的。應建立考核制度，依法考核，避免隨意更改考核方法、頻率、考核目標等。以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。 績效考核應遵循怎樣的原則？LOGO 第 25 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核 績效考核應遵循怎樣的原則？08070605開放溝通 反饋改進導向不同 權重不同適度調(diào)整循序漸進針對重點多角考核在績效考核過程中，考核者均應對被考核人員進行充分的績效輔導。被考核人員對考核結果不滿時，可根據(jù)申訴渠道進行申訴溝通。 同時，考核者應及時將考評的結果（成績）反饋給被考核者本人。針對不同的員工、不同的時間段考核的重點不同，因此，考核的權重也不同。在這里，績效考核也起到了指揮棒的作用?？冃Э己瞬皇且粋€一蹴而就的過程，是一個循序漸進，逐漸調(diào)整與完善的過程。避免考核指標單一，要抓住重點，抓住全局（如根據(jù) BSC模型制定 KPI指標體系，并兼顧考核 “ 德 ” 、 “ 能 ” 、 “ 勤 ” 、 “ 績 ” 、 “搏 ” 、 “ 創(chuàng) ” 、 “ 合 ” 等各個方面。）LOGO 第 26 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾，考核結果要進行相應的應用（如獎懲、晉升、降級或辭退等），否則，難以實現(xiàn)通過考核取得績效的進步。⑨ 目標承諾結果應用 績效考核應遵循怎樣的原則？LOGO 第 27 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效考核 績效結果可運用在哪些方面？獎懲或評優(yōu) 培訓提升（為培訓提升提供需求信息，同時也提供培訓與開發(fā)有效性的建議）績效工資或獎金晉升、調(diào)職、降級或淘汰（如試用期考核）崗位任職資格調(diào)整（也是招聘與甄選有效性的依據(jù)）等薪酬調(diào)整1績效考核結果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用。績效結果的主要應用有：考核后需要在獎懲上跟上，沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。觀點LOGO 第 28 頁過渡頁TRANSITION PAGE績效管理 什么是績效管理 績效管理的重要性2 績效管理的基本思想 /理念 績效管理的組織分工LOGO 第 29 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC所謂 績效管理 ，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升 的持續(xù)循環(huán)過程， 績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié) ，單純地看待績效考核，實質(zhì)上反映的是過去的績效，而 績效管理更強調(diào)未來績效的提升。 績效考核是績效管理工具箱里的一件工具，績效管理離不開績效考核，績效考核也應該與績效管理的其他方面緊密聯(lián)系，將績效考核工作納入到績效管理的體系和制度中，才能對績效進行有效地監(jiān)控和管理從而實現(xiàn)績效管理的目標。 什么是績效管理？LOGO 第 30 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC雙面神 ——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到過去，也能看到未來?？冃гu估和績效管理同樣關注變化和變遷。也有管理的兩面性，如組織與個人、領導與被領導、控制與激勵?！旨{（美）知名績效管理專家，《雙面神 ——績效管理系統(tǒng)》作者績效管理是一個持續(xù)的交流過程．該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。 ——羅伯特 ?巴克沃（美）知名績效管理專家，《績效管理 ——如何考評員工表現(xiàn)》作者績效管理被譽為企業(yè)管理的 “ 世界級難題 ” 。 怎樣在企業(yè)里建立簡單而有效的績效管理體系。讓它不流于形式，真正憑績效說話，是企業(yè)的管理者每時每刻都要面對，卻又不敢輕易下手解決的問題?！芾ぁ≈麑崙?zhàn)派管理專家，《憑績效說話》作者【 名人談績效管理 】 什么是績效管理？LOGO 第 31 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效管理的重要性績效 管理體系是組織管理中的 中心環(huán)節(jié) ，是推動組織成長的 “ 引擎 ” ，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的 工作熱情與創(chuàng)造性 ， 最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。 If You Can‘ t Measure it, You Can’ t Manage it ！ （如果你沒法衡量它，你就沒法管理它?。? ——哈佛大學 羅伯特 .卡普蘭教授 “ 組織運行與發(fā)展 =戰(zhàn)略規(guī)劃 +目標設定 +績效管理”LOGO 第 32 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效管理的基本思想 /理念績效管理的兩大難題： ① Measure the right things（選擇適當?shù)闹笜诉M行衡量）；② Measure things right（以合適的方式對選定的指標進行衡量）?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略。 以目標為導向，績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務運作緊密結合； 不僅注重對過去的總結，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃； 對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性； 與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較； 兼顧在經(jīng)營績效、客戶服務、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等各方面的全面整合（BSC）； 全程性的績效管理。綜合來講 ， 績效管理基本思想或者說理念 是：LOGO 第 33 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 績效管理的組織分工216。 設定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導的目標一致；216。 協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責解釋評估方案；216。 對員工的績效改進進行持續(xù)的溝通、指導和監(jiān)督（績效診斷與輔導）；216。 實施考核并審核所屬員工的評估結果，并對評估的最終結果負責；216。 向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；216。 為所屬員工提供績效反饋，指導員工進行績效改進（績效面談）；216。 根據(jù)評估結果和公司的人事政策作出職權范圍內(nèi)的人事決策（績效結果運用建議） 。人力資源部職責編制和修訂績效考核管理制度；216。 為各級評估者提供績效管理培訓；216。 組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估；216。 及時收集各種考評信息，并進行整理和分析；216。 受理并組織處理績效考核投訴216。 根據(jù)評估結果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議；216。 負責所有績效檔案的管理 。各直線管理層 職責績效管理最終責 任者 ——總經(jīng)理總經(jīng)理是員工績效考核的最終責任者，總經(jīng)理在員工績效考核工作中扮演非常重要的角色，除了對直接下屬進行考核之外，還賦予其他重要職責：216。 審批員工績效管理制度；審批員工績效考核標準（含業(yè)績目標）；審批績效考核結果運用方案；審核處理績效考核二次申訴材料；監(jiān)督和指導 HR與 LM（直線經(jīng)理）的績效考核實施 。LOGO 第 34 頁過渡頁TRANSITION PAGE實施過程 制定或完善考核制度 確定考核評價模型3 考核簽字 績效溝通（績效診斷、績效輔導、績效面談與改進） 考核結果應用 考核文檔管理LOGO 第 35 頁績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 制定或完善考核制度根據(jù) “ 依法實施規(guī)范操作 ”的原則，考核前，應建立詳細、規(guī)范、務實、可行的 《績效考核管理辦法 》 （如已有，根據(jù)具體情況進行修訂和完善）。依法考核， 避免隨意更改 考核方法、頻率等。LOGO 第 36 頁 確定考核評價模型績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC234確定考核指標各指標的分值分配確定考核標準 （指標的打分標準）確定業(yè)績目標1 確定考核評價模型 LOGO 第 37 頁 確定考核評價模型績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC 確定考核指標考核指標 是對考核內(nèi)容的具體表述，它告訴我們 從哪些方面來理解和衡量績效，解決考核 “什么 ” 的問題。 因此，考核指標的選擇主要取決于要考核什么內(nèi)容 （如德、能、勤、績），并根據(jù)考核內(nèi)容的重要性確定考核權重。定性指標1定性指標，是無法具體量化的指標，可以用文字語言進行相關描述。定量指標2定量指標，是指可以量化的指標，可以用數(shù)學語言進行描述?？己酥笜税ǘㄐ灾笜伺c定量指標。LOGO 第 38 頁 確定考核評價模型績效概述 績效管理 實施過程 KPI與 BSC內(nèi)涵明確清晰： 每一個績效評價指標有明確的含義，避免不同評價者對評價指標內(nèi)容產(chǎn)生不同的理解，減少評價誤差產(chǎn)生 。具有針對性： 評價指標應針對某個特定績效目標，反映相應的績效標準。指標導向原則： 不是單純?yōu)榱嗽u出名次和優(yōu)劣，重要的是引導和鼓勵朝著正確的方向和目標發(fā)展。根據(jù)崗位的具體情況具體分析。比如，是堅持結果導向還是技能導向？（結果導向適用于：對結果很容易測量的人員，如銷售；技能導向適應于：業(yè)績不易衡量或資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊?，如研發(fā)人員 。貴精不貴