【正文】 績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其總結(jié)經(jīng)驗尋找差距；對于員工不能負(fù)責(zé)的績效，例如工作分配、工作條件等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的績效?！九e例】績效的幾個目的同樣可以通過工人加工機器零件的例子得到清晰地闡釋。例如分析一位工人加工機器零件的過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結(jié)果是指公司確認(rèn)工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率和工作量會因他及時總結(jié)經(jīng)驗和增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，這個工作更適合女員工來做，那么這也就是下一步措施的決定；尋找促進因素就是如何使機器等運轉(zhuǎn)的更快更有效，不斷提高制成品的質(zhì)量和產(chǎn)量；尋找失敗因素是尋找導(dǎo)致工作失利的原因，例如在加工的過程中扳手?jǐn)[的位置不正確導(dǎo)致質(zhì)量不合格，在以后的工作中需要及時改進?！颈局v小結(jié)】在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望通過考核來加速發(fā)展，績效問題成為關(guān)注的焦點。但是，對于績效的理解多種多樣。存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同?？冃Э梢哉f是所有因素的綜合，所有對結(jié)果能夠產(chǎn)生影響的因素都是績效因素。不同的因素，對績效產(chǎn)生的影響不同，管理者要關(guān)注那些最容易變化的因素?？冃в衅浔旧淼淖饔眠^程，通過績效起作用的過程，我們可以探求績效的目的：對員工給以工作報酬，明白結(jié)果是什么以及尋找促進原因等等?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 績效是怎樣評出來的【本講重點】不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價績效評價方法不科學(xué)的考核方法理想的績效考評方法不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴(yán)但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。理想中的績效評估方法必須既公正又簡單易行。但是制訂出這樣的績效考核方法對于企業(yè)管理者來說，并非易事?？冃гu價方法績效是現(xiàn)在很多人都在認(rèn)真研究的話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過考核來研究績效管理，促進績效水平的大幅度提高。人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰也不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導(dǎo)。這就是考核對于提高績效所做出的貢獻?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)發(fā)展的促進作用顯而易見，但是它的復(fù)雜性決定了把績效考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)。不同的企業(yè)使用的考核方法千差萬別，但是從考核內(nèi)容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)的德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、特別的問題、工作改進、工作習(xí)慣等幾方面入手，而應(yīng)用較多的是從結(jié)果入手。考核結(jié)果的表現(xiàn)形式也有很多種，考核分只是眾多考核結(jié)果的表現(xiàn)形式中的一種。組織考核模式組織考核是針對部門組織的考核，它對應(yīng)于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式?！厩榫捌巍孔C券公司門口，幾個人在談?wù)撝善?。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。成長性好的股票，將來一定會有好的回報?！北骸皠e說這些老的掉渣的理念了。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報‘地雷’。”點評：這幾個人談?wù)摰亩际窃鯓涌创患夜善惫?，也就是對組織的評價。有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理性目標(biāo)模式；有人看成長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式?！厩榫捌巍績晌焕习逶谵k公室內(nèi)談話。李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務(wù)信息化的公司?！睆埧偅骸笆茄?，李總有沒有興趣在里面做一點兒投資呢？我想再增加幾個股東，已經(jīng)有些政府背景方面的資金想入股了?！崩羁偅骸八鼈兊漠a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間?！崩羁偅骸澳秋L(fēng)險是否有點兒大呢？”張總：“我之所以收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟，我最看中的是這家公司的團隊。這家公司中的幾個高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在一起磨合了很多年，而且里面有技術(shù)和市場的各種高手。我看公司贏利只是時間問題?！秉c評：張總看中的是被收購公司的團隊，而李總看中的卻只是公司的產(chǎn)品是否成熟。這兩個人對組織的評價標(biāo)準(zhǔn)有很大不同。也就是說，對組織的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。李總對組織考核所采用的方法是管理過程模式，考核的重點是組織的管理和創(chuàng)新能力。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品和服務(wù)能多大程度的使顧客獲得滿意。這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進行評價，沒有最好而只有最適合的一種。對員工個人的考核方法績效對員工個人評估方法多種多樣，有的方法是針對并強調(diào)人、工作、定量、定性、過程、結(jié)果導(dǎo)向、對工作的局部考核、對全局的考核等各種方法……總之，考核方法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家企業(yè)的實際情況不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一點是共同的，那就是考核的目的都在于績效水平的大幅度提高！是指對某人的工作行為過程進行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認(rèn)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)互相進行比較，得出評估結(jié)論。這種方法在簡單績效評估時經(jīng)常使用。但是這種方法的缺點是評估人的標(biāo)準(zhǔn)不一致，會隨評估人的個人喜好的偏見而產(chǎn)生偏差。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。顧名思義，德能勤績法就是從一個人的思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等各個方面依次并有一定針對性的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，得出各個方面的評估結(jié)果，然后再進行綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。相對于觀察法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”和一貫的做事方式，但是這種評價方法卻很容易成為非績效導(dǎo)向，只適用于在一些初級評估或針對管理人員的評估?？冃б胤ㄊ侵笇ぷ鞯倪^程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、工作者針對該工作的行為活動、績效支持和保證因素等各個不同方面進行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容的績效考核方法。這種方法明確了考核的要點，評估簡單，比較容易操作。它的問題是制訂評估表有困難，而且要素不夠全面和準(zhǔn)確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的靈活變化。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。所謂目標(biāo)指標(biāo)法，是指對被評估者評估期的工作行為和結(jié)果預(yù)先設(shè)立要達到的標(biāo)準(zhǔn)或評估指標(biāo)，到評估期末依此評估達到標(biāo)準(zhǔn)的程度或指標(biāo)值，得出評估結(jié)果的方法。它的優(yōu)點是要求清晰、客觀、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可單獨評估。但是由于目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，從而使績效考核變得復(fù)雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種方法很適用于對業(yè)務(wù)人員的評估。表21 四種評價方法比較考核方法觀察印象法德能勤績法績效要素法目標(biāo)指標(biāo)法特 點注重被考評者周圍的人對他的評價，保持上級的權(quán)威注重人品和一貫的做事方式，特別強調(diào)個人必須保持良好形象列舉出各種績效層次過程和結(jié)果的狀況預(yù)先設(shè)立要達到的標(biāo)準(zhǔn)或評估指標(biāo)缺 點評估人標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨評估人的喜好和偏見常常會產(chǎn)生誤差產(chǎn)生曲解，只注重品德和勤奮，卻不注重實際績效成果制訂評估表有困難，要素不全面、準(zhǔn)確，不能適時地應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的不斷變化目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，使績效考核變得復(fù)雜，而且管理人員也難于操作應(yīng) 用范 圍臨時、簡單、管理幅度較小的評估初級評估，或針對管理人員的評估只適合評價一些穩(wěn)定和程序性的工作適用于對業(yè)務(wù)人員的評估績效考評中績效的含義管理根據(jù)其關(guān)注的重點不同，經(jīng)?？梢员环譃榻Y(jié)果和過程的管理。對于績效考核來說，績效可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了?？冃Э己艘氖墙Y(jié)果，但也從達成結(jié)果的一些因素出發(fā)，進行過程管理。例如對于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產(chǎn)生績效的方面。這里面有一個假設(shè)，良好的職業(yè)道德+勤奮+能力就可以產(chǎn)生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結(jié)果，而品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生績效的方面。而目標(biāo)指標(biāo)法則是結(jié)果+過程。在目標(biāo)指標(biāo)法中，我們往往大都采用結(jié)果指標(biāo)，比如說開發(fā)的新顧客數(shù)量，但是，有時也有過程指標(biāo)：如拜訪新顧客的次數(shù)與時間。所以是結(jié)果+過程，但更多的還是結(jié)果指標(biāo)。不同的考核方法，績效含義各自不同，考核的重點及對后期工作的反饋及指導(dǎo)程度也分別有所不同。【自檢】不同的績效考評方法中的績效具有不同的含義。觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法是常見的四種個人績效評估方法。請把不同的績效評估方法與其相應(yīng)的績效含義各自連接起來。見參考答案21不科學(xué)的考核方法在眾多不科學(xué)的考核方法中，只憑老板的個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應(yīng)用的極端。一個人看待事物往往總是不全面的。比如有的人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機行事，到最后分一點兒績效總是不比那些賣力做工作的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工。因此，采用模糊判斷考評不僅起不到考評應(yīng)起的積極作用，反而會成為阻礙工作進步的工具。同時，老板所做的判斷只不過是他個人看到的個別方面，至于沒有看到的方面就不會對工作起任何促進作用?！厩榫捌巍恳粋€小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打攪我?！毙垼骸爸懒??！保◣чT出去，門外馬上有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關(guān)了？”小張：“知道了還問什么！”老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）“李明，今年幾筆重要的業(yè)務(wù)都是他拉來的，功不可沒，他的獎金肯定應(yīng)比其他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司當(dāng)成家，這份‘苦’心不能不告慰一下，也多給一些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應(yīng)該想辦法把他留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價一貫很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。到底應(yīng)該怎么做才能讓大家都滿意呢？”點評：單憑老板個人的眼光判斷員工績效好壞是根本不行的。沒有一個公正的統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，到最后還只能是不公正地僅憑感覺行事了。采用絕對量化的考核方法，不僅嚴(yán)格固定了死板的考核的內(nèi)容，抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善和進步，而且要建立一個完善的絕對量化考核制度也是根本不現(xiàn)實的?！厩榫捌巍咳肆Y源部辦公室內(nèi)甲：“月底，又要開始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“為什么？”乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。他們都覺得公司制訂了那么多考核量化的考核指標(biāo)，大大地束縛了大家的創(chuàng)造性。老總提出過公司要以人為本，大家認(rèn)為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。所以我都沒有積極性做考核了。大家都在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢。”甲：“看來這是個問題，我們?nèi)フ医?jīng)理談?wù)??！币遥骸按蜃?，?jīng)理正在為自己設(shè)計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。理想的績效考評方法在現(xiàn)實生活中存在的績效考評方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、缺點，企業(yè)管理者都在追求一種適合本企業(yè)的科學(xué)的績效考評方法。雖然每個企業(yè)的實際情況不同，制訂出的績效考評方法也就分別不同，但是理想的績效考評方法具有以下的特質(zhì)：198。 既全面，又重點考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出。198。 既客觀，又主觀也就是說考核既要根據(jù)客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實后面隱藏的各種問題都找出來，需要進行主觀判斷。198。 既簡單，又復(fù)雜考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運用自如，又要對具體的細(xì)節(jié)問題進行詳細(xì)考核，使績效清晰、明白。198。 既量化，又質(zhì)化即考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準(zhǔn)確定量，應(yīng)將定量與定性相結(jié)合。198。 既局部，又整體考核要把局部與整體的考核密切結(jié)合起來，也就是要把對個人與團隊的考核相結(jié)合并和企業(yè)整體考核相結(jié)合。198。 既普遍，又特殊考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應(yīng)用者給出其特殊的應(yīng)用。198。 既獨特，又關(guān)聯(lián)考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其它整體的成績相對比，具有橫向可比性。198。 既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時又能將長期績效考核出來。198。 既計劃，又變化考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務(wù)納入進來一起考核。198。 既考評，又管理考核不僅僅是一次最終的績效評價，它同時也是一項管理活動，它具有一定的管理的思想和主張在其中，它與管理活動的其它方面又有密切的聯(lián)系。以上10個原則是在選擇績效評估指標(biāo)、運用績效評估方法時應(yīng)該重點考慮的，否則，設(shè)計出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導(dǎo)致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預(yù)期的理想目標(biāo)?！颈局v小結(jié)】績效是眾多企業(yè)十分關(guān)注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過績效考核來研究績效管理，更深入一步地促進績效