【正文】 ，道德對(duì)于公司而言不是可有可無(wú)的東西，而是一個(gè)公司精神財(cái)富。是公司在時(shí)常競(jìng)爭(zhēng)中可以憑借而獲勝所必須的物質(zhì)資本、人力資本之外的第三種資本。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天 ，對(duì)公理道德的尊重已經(jīng)構(gòu)成公司的生命線的一個(gè)重要部分。 與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新意識(shí) 經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為核心。創(chuàng)新是公司持續(xù)發(fā)展的永恒的主題之一。只有不斷地使自己的生產(chǎn)技術(shù)，管理方式和營(yíng)銷(xiāo)策略適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的要求，即與外部的技術(shù)和管理水平相一致，才能生存下來(lái)。而只有當(dāng)自己的這些技術(shù)、管理和制度處于社會(huì)發(fā)展的前沿，才能成為優(yōu)秀的公司。任何先進(jìn)的公司制度和技術(shù)都是相對(duì)的，階段性的。要想始終保持公司的先進(jìn)性，必須具有較強(qiáng)的制度和技術(shù)創(chuàng)新能力，相應(yīng)地有較強(qiáng)的管理創(chuàng)新能力與之配合。而所謂的公司的創(chuàng)新能力，就是以鼓勵(lì)創(chuàng)新 的公司文化為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)要素的外溢效應(yīng)。 不隨著客觀環(huán)境的變化而改變價(jià)值觀和方法論的公司文化，甚至可以扼殺一個(gè)公司。公司在解決問(wèn)題的過(guò)程中，這些解決問(wèn)題的方法逐漸演變成一種思維模式和標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)而構(gòu)成穩(wěn)定的公司文化。由于思維定式的作用，在新的問(wèn)題出現(xiàn)后，往往傾向于使用同樣的思維和方法，缺乏對(duì)新問(wèn)題的深入研究和探討。 “ 失敗是成功之母 ” ，但是往往沒(méi)有什么比成功更容易導(dǎo)致失敗。 大量研究表明，中國(guó)公司的鼎盛時(shí)期大多在 6— 7 年的時(shí)間，平均壽命為 年，隨跨國(guó)通信業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素之研究 6 后迅速衰落。原因是多種多樣的，但沒(méi)有建立起有生命力的公司文化是所 有公司失敗的共性。這之中，又有很大部分是因?yàn)楣镜臎Q策模式、管理模式?jīng)]有創(chuàng)新，或者在多數(shù)時(shí)候，沒(méi)有 “ 與時(shí)俱進(jìn) ” 觀念或者說(shuō)創(chuàng)新意識(shí)的公司文化籠罩下的公司，即使發(fā)現(xiàn)了自己在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略上的重大缺陷，也往往在舊思維的強(qiáng)大慣性作用下，走向失敗，而后續(xù)的經(jīng)營(yíng)者做出的挽救性的努力也將因此而大打折扣。很多走入困境的公司，最終都采取了 “ 先破后立 ” 的方式。不把舊攤子砸爛了，不能求的新生。那么，既然破是要付出代價(jià)的，為什么不力挽狂瀾，扶之于將傾，從而最大限度地減少機(jī)會(huì)成本？其實(shí)，這個(gè) “ 破 ” ，主要還是針對(duì)舊的公司文化去的。不如 此，不能求得發(fā)展。 規(guī)則意識(shí) 遵守和善于利用法律法規(guī) 中國(guó)歷史上的幾個(gè)繁盛時(shí)期，都是對(duì)外交流頻繁，大量吸取外部?jī)?yōu)秀文化的時(shí)期。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程和中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，呈分割狀態(tài)的獨(dú)立市場(chǎng)已不存在，與外部的交流和競(jìng)爭(zhēng)更加頻繁。我們將不得不在自己的家門(mén)口與實(shí)力雄厚的各國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。 通常，人們把公司的約束分為 “ 軟約束 ” 和 “ 硬約束 ” 兩種。目前在論及公司文化的約束作用的時(shí)候，很自然地把公司文化的約束作用列入 “ 軟約束 ” 的范疇；把公司的規(guī) 章制度、組織形式、行為規(guī)范和準(zhǔn)則是對(duì)職工的硬約束的范疇。把兩者對(duì)立開(kāi)來(lái)。公司文化是一個(gè)公司的最上層建筑，由它決定公司管理和技術(shù)創(chuàng)新的方式和方法。公司制度是公司文化的顯性反映，是公司的 “ 法制文化 ” 。 某種角度上講，公司文化與公司的制度是高度統(tǒng)一的，正如價(jià)格永遠(yuǎn)不背離價(jià)值一樣，并不存在人們所關(guān)注的文化與制度的不協(xié)調(diào)，不對(duì)應(yīng)。通常所說(shuō)的不統(tǒng)一其實(shí)是深層次上公司文化的不完善或制度的落后。這兩者之間的關(guān)系，或者是優(yōu)秀的制度的建立推動(dòng)文化的發(fā)展，或者是先進(jìn)的文化要求更加合乎人類(lèi)社會(huì)發(fā)展要求的規(guī)則的出現(xiàn)。 1. 4 對(duì)最佳 “ 度 ” 的把握 凡事過(guò)猶不及，物極必反。對(duì)于最佳的度的把握是優(yōu)秀 跨國(guó) 公司的共同特點(diǎn)，也自然是優(yōu)秀 跨國(guó) 公司文化的核心內(nèi)涵之一。正如政治上的改革與穩(wěn)定之間的辨證關(guān)系一樣，從宏觀上看，公司的改革與速度之間，質(zhì)量與成本、規(guī)模擴(kuò)張與穩(wěn)步發(fā)展、創(chuàng)新與守成之間的關(guān)系，同樣是對(duì)立統(tǒng)一的。從本質(zhì)上講，無(wú)論公司的戰(zhàn)略是陽(yáng)剛的還是陰柔的，是鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)快速創(chuàng)新的還是穩(wěn)健發(fā)展老成持重的，都是一種文化。而文化并沒(méi)有優(yōu)劣之分。特別是對(duì)于尚處在成長(zhǎng)階段的中國(guó)公司而言，強(qiáng)調(diào) “ 快魚(yú)吃慢魚(yú) ” 是必須的，公司要想生存和發(fā)展，必須做大做強(qiáng)，但是 “ 欲速則不達(dá) ” 。 從微觀上講，公司的管理同樣需要時(shí)時(shí)注意 “ 度 ” 的把握以公司人力資源管理為例，團(tuán)隊(duì)設(shè)置并不是越多越好，過(guò)多的溝通反而增加沖突的可能性。已經(jīng)有很多研究表明，過(guò)快的創(chuàng)新，對(duì)于公司的發(fā)展比不創(chuàng)新更為不利。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 7 文化重組 隨著經(jīng)濟(jì)全球化速度的加快，跨國(guó)公司之間兼并重組的現(xiàn)象越來(lái)越常見(jiàn)。當(dāng)跨國(guó)公司進(jìn)行兼并重組時(shí)，他們就會(huì)遇到公司文化整合的問(wèn)題。每一個(gè)公司均有自己獨(dú)特的公司文化，購(gòu)并中出現(xiàn)文化沖突是難以避免的，而沒(méi)有統(tǒng)一的公司文化，公司在重組之后往往會(huì)面臨失敗的結(jié)局。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣， 要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有 共同的文化 或至少有文化上的姻緣 (Drucker,1981)。 [3]美國(guó)著名的麥肯錫管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司最近的一份研究也表明：在過(guò)去 5 年內(nèi)，僅有 17%的并購(gòu)和重組案創(chuàng)造了巨大的回報(bào)，而 50%的并購(gòu)和重組案則損害了總體的價(jià)值，使股東非常不滿(mǎn)意。選擇了錯(cuò)誤目標(biāo)、支付費(fèi)用過(guò)高、購(gòu)并后期管理不善，尤其是并購(gòu)中的文化與非文化沖突是并購(gòu)失敗的普遍原因（歐高頓， 1998）。 跨國(guó)公司文化整合，一般按照如下步驟進(jìn)行： 一、承認(rèn)差異的存在并尊重這種文化上的 差異。每個(gè)公司都有區(qū)別于其他公司的文化，而且每種文化都應(yīng)該得到尊重，這是公司文化整合的前提。如果不承認(rèn)這種差異，強(qiáng)勢(shì)公司一味把自己的公司文化強(qiáng)加給弱勢(shì)公司，進(jìn)行單向的文化輸入，容易產(chǎn)生兩個(gè)文化的沖突和碰撞，最終導(dǎo)致公司文化整合的失敗。 二、分析文化差異，提煉各自長(zhǎng)處，融合成一種適合新公司的公司文化。尋找雙方的中立點(diǎn) 或許是一個(gè)有效的跨文化磨合方法。所謂 中立點(diǎn) 指的是與雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)。 要融合兩個(gè)可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的 基因點(diǎn) ，即雙方文化中有價(jià)值的恒久存在的基因密碼。對(duì)優(yōu)秀的 進(jìn)行交合，對(duì)平庸和低下的進(jìn)行摒棄，這樣便能催生出一個(gè)整合的勃勃生氣的購(gòu)并公司新文化，造就生生不息的新的細(xì)胞體。 這時(shí)，應(yīng)先列出 (1)各方的文化要點(diǎn)； (2)一些他們對(duì)于其他公司的補(bǔ)充性看法； (3)他們期望其他公司如何看待他們等。并兩邊列表進(jìn)行比較，指出各自的 相同點(diǎn) 及 不同點(diǎn) 。然后分析這些相同點(diǎn)及不同點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并與公司業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)照，得出對(duì)公司發(fā)展有利的文化要點(diǎn)。還要根據(jù)新合并公司所要開(kāi)展的新業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，列出公司原來(lái)所沒(méi)有而對(duì)公司有利的文化要點(diǎn)。 三、制定文化整合大綱，由員工參與討論制定。根據(jù)前面所列 出的公司文化要點(diǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)層先制定一個(gè)公司文化整合大綱，散發(fā)給每個(gè)員工，讓員工知道，并根據(jù)自己的想法提出意見(jiàn)。一段時(shí)間后，分批召開(kāi)公司員工會(huì)議，讓員工在公司領(lǐng)導(dǎo)面前表達(dá)自己的見(jiàn)解。在開(kāi)展文化整合過(guò)程中，員工的參與、支持是公司文化整合成功的必要條件，特別是弱勢(shì)公司員工的參與和支持更加重要。不能使被兼并公司的員工感到在新公司受到歧視，而應(yīng)使他們有主人翁的地位和權(quán)利。 跨國(guó)通信業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素之研究 8 四、領(lǐng)導(dǎo)層帶頭，引入新的公司文化。領(lǐng)導(dǎo)層以身作則是加快文化整合之本。管理者的以身作則，首先要明確自己的角色。公司文化不僅是激勵(lì)和約束員工的，更重 要的是對(duì)管理者的激勵(lì)和約束。作為一個(gè)公司和部門(mén)的權(quán)力人物，他們是公司文化和部門(mén)亞文化的倡導(dǎo)者和重要實(shí)踐者。經(jīng)過(guò)整合的公司文化，并不能馬上能使全體員工認(rèn)同和接受，其中最普遍的原因是員工對(duì)新的價(jià)值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從被重組公司的高層領(lǐng)導(dǎo)集體做起。領(lǐng)導(dǎo)者一定要非常清楚地說(shuō)明，新型文化價(jià)值觀念的重要性，其直接關(guān)系到公司的生存。 在實(shí)施新的公司文化時(shí)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位交流也是非常重要的。它有以下兩方面的優(yōu)勢(shì)：一方面，干部崗位交流促進(jìn)公司文化的融合。另一方面，干部崗位交流有利于新型公司文化的創(chuàng)新。 五、員工培訓(xùn)和潛移默化。重組公司的文化融合不僅僅是制度文化的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移，更是價(jià)值觀、公司理念等 軟資源 的整合。 軟資源 的性質(zhì)和特點(diǎn)決定了公司文化的融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工程，不可能快捷、容易的完成。也并不是所有的員工都能在短時(shí)間內(nèi)理解和接受新的公司文化，于是，對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn)就顯得格外重要。 團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)有助于沖破原有公司文化的束縛，并促進(jìn)員工間的融合。公司文化的精髓表現(xiàn)在日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上，所以，除了對(duì)員工進(jìn)行有時(shí)間限制的培訓(xùn)外，還應(yīng)制定新的專(zhuān)門(mén)的語(yǔ)言規(guī)范和交際方式來(lái)有效地鞏固新的文化。在新的行為規(guī)范中慢 慢適應(yīng)公司文化并使之成為自己的日常行為。最后，還要對(duì)公司文化進(jìn)行顯化處理，即創(chuàng)造出公司的故事，以此作為公司文化的標(biāo)簽，以親切的形式向員工傳遞新的公司文化。這是被外國(guó)公司所證明的非常有效的方法。 文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習(xí)慣，可能需要長(zhǎng)達(dá) 3 年的時(shí)間，而且這種文化轉(zhuǎn)型的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)是在積極自覺(jué)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，文化的整合過(guò)程中，不僅需要?jiǎng)?chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組公司的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進(jìn)行，從而 達(dá)到公司重組的預(yù)期目的。 第二節(jié) 跨國(guó)公司人力資源分析 在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，惟有對(duì)本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對(duì)嚴(yán)格，以通過(guò)它的有效性來(lái)降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。 跨國(guó)企業(yè)在處理文化多元 化的戰(zhàn)略分為兩類(lèi)： 是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 9 是多元中心策略?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。多家跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。 人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕?guó)企業(yè)雇傭一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來(lái)一些精明的跨國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化 水平的提升。于是，跨國(guó)企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。 加大人力資源的本地化有兩種策略： 員工本地化。本地員工生于斯長(zhǎng)于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。