【正文】 但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動l 公司在運營有效性方面的差別是一般化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。運營有效性：必要但不充分l 當新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；l 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；l 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。日本企業(yè)經(jīng)營模式l廣泛的產(chǎn)品特征和類型l精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進（continuous improvement） , 適時制造 （ JIT ： just in time）l視雇員為資產(chǎn)l終身雇傭制l高質(zhì)量和低成本l發(fā)達的公司間網(wǎng)絡(luò)l面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資l與政府密切的工作關(guān)系日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）l 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭，推動了生產(chǎn)率邊界。l 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。l 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級l排名 1988 1992 1998 1998年市場份額l 1 NEC 英特爾 英特爾 l 2 東芝 NEC NEC l 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 l 4 摩托羅拉 東芝 東芝 l 5 德州儀器 日立 德州儀器 l 6 富士通 德州儀器 三星 l 7 英特爾 富士通 日立 l 8 三菱 三菱 飛利浦 l 9 松下 飛利浦 ST微電子 l 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦l 二極管 ? ? ? ? ? ? l 晶體管 ? ? ? ? ? ? l 整流器 ? ? ? ? ? ? l 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? l 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? l 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? l CCDs ? ? ? ? ? ? ? l 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? l 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? l 門陣 ? ? ? ? ? ? l 存儲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? ? l 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? l 顯示設(shè)備 ? ? ? ? 一點結(jié)論l 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言， 美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的 。l 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。設(shè)限 （ limit） l如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要 限制你想要做的事情 。 l唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 l借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 l有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。 設(shè)限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍l 權(quán)衡取舍源于三個原因– 公司形象或聲譽的不一致性；– 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；– 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上l 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念l 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位l 目標市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人l 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；l 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括：– 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息– 居室模塊設(shè)計– 備有標準組裝配件、包裝等倉庫– 店內(nèi)嬰兒看護– 延時服務(wù)Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務(wù) 顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低戰(zhàn)略定位的類型l 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；– Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)；– 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ；l 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子；– 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的l 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上l 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）；l 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動；l 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題– 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；– 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動；– 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效參考數(shù)目和文獻l 波特 《 競爭戰(zhàn)略 》 、 《 競爭優(yōu)勢 》l 伊丹敬之 《 新的經(jīng)營戰(zhàn)略 》l 普蕾赫萊德、哈默 《 競爭大未來 》l 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編l Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENTl 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例l 要充分利用網(wǎng)上資源 ，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。戰(zhàn)略管理 第二講 戰(zhàn)略管理的過程南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點l 戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點l 競爭的層次性l 企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素l 組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系l 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的 5P’s的觀點l Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀l Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題： 建立在運營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、 戰(zhàn)略管理的過程補充材料：平衡記分卡補充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來?！? 　　　 —— 羅文 吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法l制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實際的老設(shè)想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略l 每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。l 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。l 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。l 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點l 透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識l 富有創(chuàng)新的內(nèi)容l 往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開l 具有挑戰(zhàn)性l 戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性l 對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。l 許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。l 戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。l 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過程模型l 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。l 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。l 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程 模型之一環(huán)境分析 設(shè)定目標 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。戰(zhàn)略管理過程 模型之二任務(wù)和目標外部環(huán)境分析：機會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3