【正文】 企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。 ? 營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 ? 運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就落后了。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) – 快速?gòu)椥缘姆磻?yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī) – 大量資源外取以達(dá)成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。 那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng) – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果 運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分 ? 運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些； ? 運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng) ? 公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是一般化的；公司運(yùn)營(yíng)有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營(yíng)有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)； ? 組織通過(guò) TQM、 Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式 ?廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ?精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進(jìn)（ continuous improvement） , 適時(shí)制造 （ JIT ： just in time） ?視雇員為資產(chǎn) ?終身雇傭制 ?高質(zhì)量和低成本 ?發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) ?面向高增長(zhǎng)行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ?與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。 ? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 ? 經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng) 世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí) ?排名 1988 1992 1998 1998年市場(chǎng)份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 細(xì)分市場(chǎng) NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲(chǔ)設(shè)備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽(yáng)能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設(shè)備 ? ? ? ? 一點(diǎn)結(jié)論 ? 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對(duì)而言， 美國(guó)的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的 。 ? 日本的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒(méi)有戰(zhàn)略，日本式競(jìng)爭(zhēng)方法是很不完善的，而且用這種方法競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)非常危險(xiǎn)。 設(shè)限 （ limit） ?如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要 限制你想要做的事情 。 ?唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 ?借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 ?有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。 設(shè)限恰恰有利于成長(zhǎng)。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因 – 公司形象或聲譽(yù)的不一致性； – 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng) —選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營(yíng)銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn) Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括： – 用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設(shè)計(jì) – 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù) – 店內(nèi)嬰兒看護(hù) – 延時(shí)服務(wù) Ikea公司活動(dòng)體系圖 有限的顧客 服務(wù) 顧客自選 模塊式家具 設(shè)計(jì) 低廉的 制造成本 顧客自己運(yùn)輸 解釋性目錄 信息展示 標(biāo)簽 易于運(yùn)輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車 場(chǎng)的郊外 高速通行的 儲(chǔ)存設(shè)計(jì) 更多的即興 購(gòu)買 庫(kù)存中大量 商品 年周轉(zhuǎn) 庫(kù)存 現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ) 全部來(lái)自長(zhǎng)期 合作的供應(yīng)商 有限銷售人員 增加未來(lái)購(gòu)買 的可能性 家庭設(shè)計(jì) 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)； – Jiffy Lube 國(guó)際公司專營(yíng)汽車潤(rùn)滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或其它。如 Carmike電影公司只在人口 20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（ Niche）； ? 無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)； ? 現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)； – 如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營(yíng)有效性將會(huì)決定公司的績(jī)效 參考數(shù)目和文獻(xiàn) ? 波特 《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 》 、 《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ? 伊丹敬之 《 新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 》 ? 普蕾赫萊德、哈默 《 競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái) 》 ? 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編 ? Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENT ? 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例 ? 要充分利用網(wǎng)上資源 ，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺(tái)灣的一些網(wǎng)站等。 戰(zhàn)略管理 第二講 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)的層次性 ? 企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素 ? 組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的 5P’s的觀點(diǎn) ? Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀 ? Porter對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋 思考題： 建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性，相對(duì)于誰(shuí)和為什么？ 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具 二、 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 補(bǔ)充材料：平衡記分卡 補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。 重思未來(lái)是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。 —— 羅文 吉布森 一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具 重思未來(lái)的方法 ?制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開(kāi)新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。 隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略 ? 每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說(shuō)，