【正文】 3）企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅。 戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)） 二、內(nèi)部環(huán)境分析（現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)） （一）核心價(jià)值、戰(zhàn)略意圖 （二）經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)（顧客）結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 （二）價(jià)值鏈分析 ——針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè) 創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞；成本的重要環(huán)節(jié)；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系。 （三）資源與能力分析 ——針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略資源與核心能力。 （四）總結(jié)：企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)和各細(xì)分產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)現(xiàn)狀。 戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)） 三、企業(yè)戰(zhàn)略 各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ● 顧客使用標(biāo)準(zhǔn) 、 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) （ 需求特性 ） ● 產(chǎn)品差異化與低成本程度 （ 結(jié)合價(jià)值組合曲線與生產(chǎn)力邊界曲線 ） ● 差異化與低成本的戰(zhàn)略選擇 ● 集中化與廣泛化的選擇 ● 價(jià)值鏈構(gòu)成 /戰(zhàn)略主題系統(tǒng) ● 驅(qū)動(dòng)因素分析 ● 核心能力的培養(yǎng)與戰(zhàn)略資源積蓄 公司 （ 總體 ） 戰(zhàn)略 （ 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 ） ● 縱向一體化與資源外取 ● 多樣化與單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng) ● 相互聯(lián)系分析 （ 潛在優(yōu)勢(shì) 、 折衷成本 ） 國(guó)際化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式 ：內(nèi)部發(fā)展、并購(gòu)、合作 戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)） 四、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制 （一）行動(dòng)事項(xiàng) 戰(zhàn)略變化的程度、變革方式； 時(shí)間與速度； 動(dòng)態(tài)過程的步驟與把握原則。 （二）行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略任務(wù)與行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)化和具體安排。 （三）戰(zhàn)略控制 分析以下四步驟在戰(zhàn)略控制中的特有內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)（控制點(diǎn)）；獲取信息；發(fā)現(xiàn)偏差；糾偏。 分析戰(zhàn)略控制成本。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析步驟 ● 基礎(chǔ)：內(nèi)外環(huán)境分析 – 外部：一般環(huán)境；產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組 、 產(chǎn)業(yè)細(xì)分 、 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析；產(chǎn)業(yè)演變 – 內(nèi)部：產(chǎn)品～市場(chǎng)領(lǐng)域與優(yōu)勢(shì)；價(jià)值鏈；戰(zhàn)略資源與核心能力 ● 步驟： 1. 顧客使用標(biāo)準(zhǔn) 、 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) （ 需求特性 ） 2. 產(chǎn)品差異化與低成本程度 （ 結(jié)合價(jià)值組合曲線與生產(chǎn)力邊界曲線 ） 3. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：差異化與低成本；集中化與廣泛化 4. 價(jià)值鏈構(gòu)成 /戰(zhàn)略主題系統(tǒng) 5. 驅(qū)動(dòng)因素分析 6. 核心能力的培養(yǎng)與戰(zhàn)略資源積蓄 環(huán)境預(yù)測(cè)與評(píng)估方法 ● 遞進(jìn)預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)測(cè) ● 結(jié)果預(yù)測(cè)與可能性預(yù)測(cè) ● 情境法（ Scenarios）（ 腳本法）：以合理的邏輯來講述未來可能出現(xiàn)的種種狀況 情境： – 劇本、情節(jié)、概要、腳本 – 一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案 /戰(zhàn)略。 ● 定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直覺情境法） ● 認(rèn)識(shí)、設(shè)想未來，而非推導(dǎo)未來 ● 腳本法的目的不是“未來將會(huì)發(fā)生什么”，而是“如果這種情況發(fā)生我們應(yīng)該怎樣做” 情境法的發(fā)展 韓衛(wèi)麗，《企業(yè)戰(zhàn)略中的腳本法研究》（碩士論文）， 2022年 5月 ● 20世紀(jì) 50年代美國(guó)蘭德公司 (Rand Corporation)的Herman Khan 首次把“腳本”一詞引入規(guī)劃并且與軍事和戰(zhàn)略研究聯(lián)系起來。 ● Khan率先使用了“未來 —現(xiàn)在”的思考方式 ● 強(qiáng)調(diào)以合理的邏輯性來講述情節(jié)或者故事，這些腳本不是對(duì)未來的預(yù)測(cè)。 ● 20世紀(jì) 60年代 Khan作為漢德森研究協(xié)會(huì) (Hudson Institute)的董事又把腳本規(guī)劃法引入了對(duì)社會(huì)公共領(lǐng)域的研究。 情境法的發(fā)展 ● 20世紀(jì) 70年代腳本法被進(jìn)一步發(fā)展且為許多大公司所使用，GE、 殼牌公司等是最早使用腳本法的一些公司。 ● 在 70年代至 80年代殼牌公司的 Pierre Wack及 SRI國(guó)際（斯坦福大學(xué)的斯坦福研究學(xué)院）的 Peter Schultz把腳本法作為一種戰(zhàn)略工具介紹給了公司的管理層。 ● Pierre Wack于 1985年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了兩篇文章“ Scenarios, Uncharted Waters Ahead‖與“ Scenarios, Shooting the Rapids‖， 詳細(xì)地介紹了殼牌公司怎樣利用腳本法來成功的預(yù)測(cè) – 70年代因 OPEC的出現(xiàn)而導(dǎo)致的原油價(jià)格上漲 – 80年代由于 OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)議的破裂而導(dǎo)致的原油價(jià)格的下跌。 案例： Royal Dutch/Shell ● 特點(diǎn)： 1）高度參與； 2）采用情境法，提出或然課題 ● 曾成功預(yù)測(cè)： 70年代 OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的價(jià)格上升 ● 80年代初，原油 30$/桶，成本 11$/桶，多數(shù)公司贏利 ● 對(duì)未來的預(yù)測(cè)：一般看好， 90年代為 50$/桶 ● 該公司進(jìn)行情境分析。其一： OPEC協(xié)議破裂，15$/桶 ● 1984年，向下屬公司提出這一情境 案例： Royal Dutch/Shell ● 其他公司（如 Exxon） 實(shí)施多樣化 ● 圍繞核心業(yè)務(wù)一系列的降低成本的努力 ——采用先進(jìn)的開采技術(shù) ——大量投資于開采設(shè)備 ——取消低利潤(rùn)的服務(wù)站 ● 1986年 1月，殼牌公司完成上述變革 ——此時(shí) 27$/桶； OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量；需求下降 ——2月 1日， 17$/桶； 4月， 10$/桶。 ● 1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為 %，平均為% ● 1989年，殼牌的努力：降低成本，改進(jìn)精練，低于 $2/桶；營(yíng)銷 簡(jiǎn)化的情境法 David Mercer, ―Simple Scenarios‖, 1995 1. 識(shí)別變化的驅(qū)動(dòng)因素； 2. 將各種因素歸納成一個(gè)有意義的框架（各種不確定因素的變化可能引發(fā)的 7－ 9個(gè)事件）； 3. 形成最初的情境（ 7個(gè)情境）； 4. 將情境減少到 2－ 3個(gè)（情境可以進(jìn)一步綜合，互相補(bǔ)充、沒有優(yōu)劣之分，中性標(biāo)題，可以同時(shí)采用）； 5. 編寫各情境； 6. 評(píng)估各情境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響。 阿諾爾特 魏斯曼（ Weisman）運(yùn)用腳本法的八個(gè)步驟 考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化 任務(wù)分工的確定 解決嘗試的選擇 實(shí)施 周邊環(huán)境分析 影響因素 作用結(jié)果 樹立的要求 未來腳本 2－ 3個(gè) 考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化 任務(wù)分工的確定 考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化 任務(wù)分工的確定 干擾事件 作用分析 未來預(yù)測(cè)層面 設(shè)想形成層面 處理問題層面 問題環(huán)境層面 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ Weisman八步腳本法 步驟 ● 何為考察的對(duì)象 ● 需要何種背景信息 ● 通過什么來確定考察領(lǐng)域的特征 ● 掌握考察領(lǐng)域的現(xiàn)狀 步驟 ● 將所有可能的影響因素匯總 ● 找出影響因素的方向及強(qiáng)度 ● 將找出的因果關(guān)聯(lián)用圖表描繪出來 Weisman八步腳本法 步驟 ● 在專家知識(shí) 、 已有預(yù)測(cè)等的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)現(xiàn)狀 ● 對(duì)趨勢(shì)明顯的量 （ 肯定因素 ） 和趨勢(shì)不明顯的量 （ 變量 ） 進(jìn)行甄別 ● 對(duì)趨勢(shì)不明顯的量 ， 設(shè)立和設(shè)計(jì)選擇 步驟 、不互相矛盾的設(shè)想束 ● 對(duì)設(shè)想的一致性 、 邏輯性及無矛盾性進(jìn)行檢驗(yàn) ● 選出 2—3個(gè)可能的腳本 步驟 述 Weisman八步腳本法 步驟 ● 找出對(duì)預(yù)測(cè)的進(jìn)程可能產(chǎn)生影響的干擾事件（ 如新技術(shù)的出現(xiàn) 、 政府的更迭等 ） ● 對(duì)干擾事件對(duì)所選腳本的影響作用做出分析 ● 在考慮到干擾事件的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的未來腳本 步驟 ● 引伸出應(yīng)對(duì)思想 ● 引伸出企業(yè)的發(fā)展腳本 步驟 ● 將未來情景貫徹到實(shí)踐和戰(zhàn)略制定中去 腳本法的八個(gè)步驟 彼得 舒爾茨（ Peter Schultz）， 《長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的藝術(shù)》 步驟 （企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題） 步驟 步驟 ：對(duì)關(guān)鍵因素和推動(dòng)力量排列次序，找出兩三個(gè)最重要和最不確定的因素和趨勢(shì) 步驟 ：不同遠(yuǎn)景方案的軸線 步驟 （邏輯） ：兩個(gè)或者三個(gè)差別明顯、至關(guān)重要的遠(yuǎn)景方案，由最重要的力量決定 步驟 ： 加入 3中的其他因素 步驟 （以及可能突發(fā)事件，未來演練） 步驟 ：監(jiān)視它們，以確定未來的真實(shí)情景 腳本規(guī)劃的五個(gè)步驟 Peter O‘Brien，《腳本規(guī)劃 ——一種戰(zhàn)略工具》 資料來源： Peter O‘Brien， ‖Scenario Planning—a Strategic Role‖, Bureau of Rural Sciences, page 8. 識(shí)別關(guān)鍵的問題 評(píng)估驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵問題的 確定及不確定因素 創(chuàng)造一系列腳本 測(cè)試企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略 開發(fā)新的戰(zhàn)略 監(jiān)控未來 七步情境法 Wilson （事件：環(huán)境因素的變化） 例如， a a a3， b b b3， 等 ● 第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向； ● 識(shí)別最重要的一個(gè)或若干變化，以其主導(dǎo)作用識(shí)別其他變化。 例如， A A A3， B B B3， 等 ● 第一種可能：不出意外的情況； 其他兩種：相反方向； ● 考慮間接環(huán)境因素中最重要的一個(gè)或若干變化對(duì)直接環(huán)境的主導(dǎo)作用，同時(shí)考慮其他間接環(huán)境因素變化對(duì)直接環(huán)境的作用； ● 與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析相結(jié)合，即兩種環(huán)境因素的相互作用。 3. 間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率 4. 直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率 5. 直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性 6. 情境矩陣（發(fā)生概率 ~戰(zhàn)略重要性） 7. 選用情境：重要、可能性大； 或然情境：重要，可能性不大。 情境矩陣 高 概 C 2 III A1 , 2 D1 , 2 , 3 B 3 C 3 I E 1 F3 率 低 B 1 IV C1 F1 E 23 B 2 II F2 E 3 A 3 低 戰(zhàn)略 重要性 高 一致性檢驗(yàn) ?主導(dǎo)性變化的主導(dǎo)作用； ?同一因素不同變化之間的一致性； ?各變化之間的一致性。 南方某市政公司環(huán)境的情境分析 環(huán)境因素 企業(yè)業(yè)務(wù) 及其變化 市政設(shè)施建設(shè) 泵站運(yùn)營(yíng)管理 市政設(shè)施管理 （ 代理甲方 ） 與養(yǎng)護(hù) 1.“ 兩駕馬車 ” 模式趨勢(shì) （ 1） 保持不變 可能不變；也 保持不變 可能不變；市 可能由管委會(huì) 政設(shè)施管理可 產(chǎn)業(yè)完成 能歸管委會(huì) （ 2） 總公司 代理甲方的地位 徹底企業(yè)化 徹底企業(yè)化； 徹底企業(yè)化 ， 消失 ， 或歸入甲方 即以乙方身份 市政設(shè)施管理 或管委會(huì)徹底 成為施工單位 承擔(dān)甲方任務(wù) 可能歸管委會(huì) 政府化 （ 乙方 ） 南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)） 環(huán)境因素 市政設(shè)施建設(shè) 泵站運(yùn)營(yíng)管理 市政設(shè)施管理 及其變化 （代理甲方） 與養(yǎng)護(hù) 2. 區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì) （ 1）發(fā)展得好，