【正文】 如何設(shè)定公司內(nèi)的活動(dòng)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃顧客產(chǎn)品市場(chǎng)技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無(wú)關(guān)多樣化內(nèi)部化成長(zhǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 外部化成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán) 模式類型方向企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度戰(zhàn)略案例 : McDONALD’sl 戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)l 持續(xù)的成長(zhǎng)l 對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷l 保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)l 提供高的價(jià)值l 有效的市場(chǎng)營(yíng)銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素l 每年增加 700900個(gè)餐廳l 用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來(lái)訪數(shù)量l 精心選擇特許經(jīng)營(yíng)的合作方l 從方便顧客的角度來(lái)選擇餐廳地點(diǎn)l 集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量l 努力提高儲(chǔ)存管理效率l 廣泛的廣告和使用 Mc字樣l 雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。l 戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。有人稱，失敗企業(yè)中 70%的企業(yè)不是由于沒(méi)有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略l 戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。BSC的基本結(jié)構(gòu)l BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。 Robert David 平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn) ?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力 ?顧客為了達(dá)到愿景我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn) ?內(nèi)部過(guò)程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越 ?愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡1. 策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩2. 共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)1. 設(shè)定與超前指標(biāo) 辨明策略行動(dòng)方案2. 以策略來(lái)決定投資方向 年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃連結(jié)1. 上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)2. 策略相關(guān)教育與公開(kāi)3. 討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)4. 薪資制度與策略聯(lián)結(jié)1. 以回饋系統(tǒng)策測(cè)試策略所依據(jù)的假設(shè)2. 以團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題3. 策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程戰(zhàn)略實(shí)施管理體系BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)l BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。BSC管理系統(tǒng)的建立：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)術(shù)語(yǔ)，建立戰(zhàn)略地圖；：將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合；：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過(guò)程，規(guī)劃與預(yù)算；：修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。這就需要在建立評(píng)估體系時(shí)就吸收評(píng)估對(duì)象來(lái)參與。 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l 評(píng)估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。– 并非每一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立與運(yùn)行都是經(jīng)濟(jì)有效的。 1998年，ORACLE公司收購(gòu)了一家專門(mén)從事 BSC咨詢的公司。l 所謂一般環(huán)境，是指對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。 不確定 ≠ 不可知l 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出， “在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來(lái)的機(jī)遇， ”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)取代戰(zhàn)略分析。l 社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。l 我國(guó)加入 WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。l 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問(wèn)題受到重視。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開(kāi)始從事未來(lái)學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測(cè)與規(guī)劃系統(tǒng)。所謂決策焦點(diǎn)，是指為達(dá)成企業(yè)使命與經(jīng)營(yíng)視野下所必須做的決策。 （ 5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個(gè)情境，并針對(duì)各個(gè)情境進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪，并對(duì)情境本身賦予血肉。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者l 產(chǎn)業(yè)的范圍l 產(chǎn)業(yè)分析是針對(duì)一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺(jué)得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？l 波特強(qiáng)調(diào)，識(shí)別五種力量更重要。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2. 差異化程度 差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。l 供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 企業(yè)獨(dú)自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過(guò)程。l 分析新舊產(chǎn)品的替代過(guò)程時(shí)，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補(bǔ)產(chǎn)品是否存在。 價(jià)值與價(jià)值曲線 —Accor 公司的經(jīng)濟(jì)型旅店 高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格Formule 1計(jì)劃廣義替代l 概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少l 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對(duì)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。l 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時(shí)付出的代價(jià)。替代過(guò)程市場(chǎng)份額100%T時(shí)間替代產(chǎn)品原產(chǎn)品面對(duì)替代威脅的對(duì)策l 替代是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，是可識(shí)別的威脅。l 后向一體化的能力。l 差異化程度。 T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上 供應(yīng)商 企 業(yè) 供應(yīng)商游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨下 企業(yè)生產(chǎn)能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來(lái)控制上游。l 顧客需求量：具有較大的增長(zhǎng)潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長(zhǎng)性。能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的顧客。l 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過(guò)度依賴供應(yīng)商。l 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。它是與進(jìn)入障礙對(duì)應(yīng)的重要概念，在一定的時(shí)期也有確定的大小。l 戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)?！?　戰(zhàn)略分組步驟 ：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個(gè)獨(dú)立變量；3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。 群間競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)為一個(gè)群內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)波及到了另一個(gè)群。CBABCA用戰(zhàn)略分組圖描述產(chǎn)業(yè)的演變新 設(shè)備先進(jìn)性 舊高 低多角化程度戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 —— 可考慮的戰(zhàn)略方向包括：l 鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；l 向另一個(gè)市場(chǎng)地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；l 創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析l 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍： —— 對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)； —— 一旦進(jìn)入就可能改變競(jìng)爭(zhēng)格局的潛在進(jìn)入者； —— 企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。 （三）資源成本 一些重要資源的成本上升或下降，會(huì)影響到產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。l 企業(yè)裂變現(xiàn)象。l 產(chǎn)品和技術(shù)成熟，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)完成，工藝的改進(jìn)日益重要。戰(zhàn)略陷阱l 成熟產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點(diǎn)至關(guān)重要。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)變化l 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重組和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)找嫠降淖兓?，都是產(chǎn)業(yè)演變中值得重視的現(xiàn)象。l 錯(cuò)誤地判斷自己的市場(chǎng)地位。l 經(jīng)驗(yàn)曲線降至很低的水平。l 高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。思考題：從 OEM到 ODM再到 OBM，是什么力量發(fā)揮著作用？三、產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化新興產(chǎn)業(yè)的特征l 基本特征 無(wú)序l 顧客缺乏對(duì)產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識(shí)，是 “教育顧客 ”的階段。二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力量 （一）需求 需求生命周期的變化雖然相對(duì)緩慢，卻是決定性的。 在某些產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入障礙主要表現(xiàn)為移動(dòng)障礙，（或者說(shuō)是進(jìn)入障礙低而移動(dòng)障礙高） 移動(dòng)障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。 群組之間的競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)重疊；競(jìng)爭(zhēng)條件的相互影響等等。產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略群組這張簡(jiǎn)單的圖形能夠說(shuō)明什么呢？戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟　　 戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量 包括： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。1. 專用性資產(chǎn)2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3. 戰(zhàn)略牽連4. 感情障礙5. 政府與社會(huì)的約束進(jìn)入、推出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與產(chǎn)業(yè)演變南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn)l PEST分析l 進(jìn)入障礙與退出障礙的構(gòu)成l 決定替代的三個(gè)因素l 廣義替代的幾種形式l 影響爭(zhēng)價(jià)力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征l 顧客策略與采購(gòu)策略思考題：鎖定顧客的成功事例及分析思考題：互補(bǔ)產(chǎn)品對(duì)替代關(guān)系的影響本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略群分析二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析三、產(chǎn)業(yè)演變四、產(chǎn)業(yè)群理論簡(jiǎn)介五、產(chǎn)業(yè)的集中與分散戰(zhàn)略群組分析l 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。l 合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的一般因素1. 市場(chǎng)需求及波動(dòng)性2. 產(chǎn)業(yè)集中度3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫(kù)存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。l 實(shí)施并行工程。采購(gòu)策略l 采購(gòu)策略要回答的問(wèn)題是： 第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時(shí)）的原材料、零部件供應(yīng)； 第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。l 供貨成本：合理。 互補(bǔ)產(chǎn)品對(duì)顧客爭(zhēng)價(jià)力的影響l 出現(xiàn)了新的互補(bǔ)產(chǎn)品導(dǎo)致互補(bǔ)關(guān)系的改變l 互補(bǔ)產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入障礙的變化五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型 增加互補(bǔ)產(chǎn)品后的修正替代產(chǎn)品供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者互補(bǔ)產(chǎn)品顧客策略 — 合理選擇買方l 波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。l 價(jià)格敏感性。l 轉(zhuǎn)換成本。l 面對(duì)歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 —— 加入到生產(chǎn)替代品的行列。 轉(zhuǎn)換成本與互補(bǔ)產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品價(jià)格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。決定替代的因素l 相對(duì)價(jià)值價(jià)格比（ relative value verses price，簡(jiǎn)稱RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價(jià)格的變化會(huì)改變替代進(jìn)程的方向。識(shí)別替代的步驟（續(xù)）l 如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？l 產(chǎn)品的價(jià)值是通過(guò)一組性能表現(xiàn)出來(lái)的。識(shí)別替代的步驟l 列出替代清單 例：打火機(jī)的替代物，如何識(shí)別？ 例：電子書(shū)的替代與互補(bǔ)產(chǎn)品 圖書(shū)館的閱覽設(shè)備 口袋叢書(shū)？ 英語(yǔ)學(xué)習(xí)用書(shū)？替代產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品l 與替代產(chǎn)品不同，互補(bǔ)產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時(shí)必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制 合 未必雙贏，競(jìng) 未必雙敗四、識(shí)別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。　 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器 —— 強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料 子目錄 管理論文創(chuàng)造價(jià)值才是最佳的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略（短文）進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（ knowhow技術(shù)）； 學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 差異化的內(nèi)容： 例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于 1萬(wàn)噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。l 一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。 （ 3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（ external forces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動(dòng)力量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來(lái)狀態(tài)。 l 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在 1977年時(shí)，美國(guó)一千大企業(yè)中，有 22%使用情境預(yù)測(cè)分析法，而在 1981年，其使用率由 22%驟升至 50%。l 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。l 我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析： 政策與法律環(huán)境l