【正文】 如何設定公司內的活動如何完成財務目標和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃顧客產品市場技術單一事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化無關多樣化內部化成長 戰(zhàn)略聯(lián)盟 外部化成長企業(yè)集團 模式類型方向企業(yè)成長的三個維度戰(zhàn)略案例 : McDONALD’sl 戰(zhàn)略和財務目標l 持續(xù)的成長l 對客戶提供特別的關懷l 保持有效率和高質量的生產l 提供高的價值l 有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素l 每年增加 700900個餐廳l 用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量l 精心選擇特許經營的合作方l 從方便顧客的角度來選擇餐廳地點l 集中在有限的生產線，保持一貫的質量l 努力提高儲存管理效率l 廣泛的廣告和使用 Mc字樣l 雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。l 戰(zhàn)略控制包括對內外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調整兩項內容。有人稱，失敗企業(yè)中 70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略l 戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。BSC的基本結構l BSC從財務、顧客、企業(yè)內部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。 Robert David 平衡計分卡提供轉換戰(zhàn)略的架構財務為了財務成功我們對股東應如何表現(xiàn) ?學習與成長為了達到愿景我們維持改變和改進能力 ?顧客為了達到愿景我們對顧客應如何表現(xiàn) ?內部過程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越 ?愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃與設定指標溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學習平衡計分卡1. 策略是所有管理流程的準繩2. 共同愿景是策略學習的基礎1. 設定與超前指標 辨明策略行動方案2. 以策略來決定投資方向 年度預算與長期計劃連結1. 上下一致校準目標2. 策略相關教育與公開3. 討論是授權員工的基礎4. 薪資制度與策略聯(lián)結1. 以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設2. 以團隊來解決問題3. 策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程戰(zhàn)略實施管理體系BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)l BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。BSC管理系統(tǒng)的建立：將戰(zhàn)略轉化為經營術語，建立戰(zhàn)略地圖；：將整個組織與戰(zhàn)略相連結：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結合；：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預算；：修訂戰(zhàn)略，改進工作。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。 評估體系的五個認識要點l 評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來。– 并非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。 1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事 BSC咨詢的公司。l 所謂一般環(huán)境，是指對各個產業(yè)都不同程度產生影響的共同的外部因素。 不確定 ≠ 不可知l 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出， “在低估不確定性情況下產生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇， ”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經驗直覺取代戰(zhàn)略分析。l 社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。l 我國加入 WTO以后，中成藥產品的出口前景將發(fā)生變化。l 人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應用的技術預測與規(guī)劃系統(tǒng)。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經營視野下所必須做的決策。 （ 5）選擇并增修情境內容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。波特的五種競爭力量模型替代產品供應商 買方 產業(yè)內部的競爭潛在進入者l 產業(yè)的范圍l 產業(yè)分析是針對一定的產業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業(yè)？還是自行車產業(yè)？l 波特強調，識別五種力量更重要。產業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。進入障礙的構成因素（續(xù)）2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。l 供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續(xù)） 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。l 分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。 價值與價值曲線 —Accor 公司的經濟型旅店 高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule 1計劃廣義替代l 概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少l 廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業(yè)產品需求的減少。l 轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品面對替代威脅的對策l 替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。l 后向一體化的能力。l 差異化程度。 T 型生產結構上 供應商 企 業(yè) 供應商游 供 貨 自行生產 供 貨下 企業(yè)生產能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。l 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。l 防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。l 建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。l 戰(zhàn)略群可以被看作是產業(yè)的次結構。　 　戰(zhàn)略分組步驟 ：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。 群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內企業(yè)的競爭波及到了另一個群。CBABCA用戰(zhàn)略分組圖描述產業(yè)的演變新 設備先進性 舊高 低多角化程度戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 —— 可考慮的戰(zhàn)略方向包括：l 鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；l 向另一個市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；l 創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組二、競爭對手分析l 識別競爭對手范圍： —— 對企業(yè)構成威脅的同業(yè)企業(yè)； —— 一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者； —— 企業(yè)選定的攻擊目標。 （三）資源成本 一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產業(yè)的各個方面。l 企業(yè)裂變現(xiàn)象。l 產品和技術成熟，產品標準化已經完成，工藝的改進日益重要。戰(zhàn)略陷阱l 成熟產業(yè)的競爭規(guī)則與新興產業(yè)不同，這一點至關重要。產業(yè)價值鏈的動態(tài)變化l 產業(yè)價值鏈的重組和產業(yè)價值鏈收益水平的變化，都是產業(yè)演變中值得重視的現(xiàn)象。l 錯誤地判斷自己的市場地位。l 經驗曲線降至很低的水平。l 高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。思考題：從 OEM到 ODM再到 OBM，是什么力量發(fā)揮著作用？三、產業(yè)生命周期產業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化新興產業(yè)的特征l 基本特征 無序l 顧客缺乏對產品的了解和必要的產品知識，是 “教育顧客 ”的階段。二、產業(yè)演變的驅動力量 （一）需求 需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。 在某些產業(yè)中，進入障礙主要表現(xiàn)為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高） 移動障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。 群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。產業(yè)的次結構 戰(zhàn)略群組這張簡單的圖形能夠說明什么呢？戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟　　 戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量 包括： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。1. 專用性資產2. 退出產業(yè)的固定成本3. 戰(zhàn)略牽連4. 感情障礙5. 政府與社會的約束進入、推出障礙與產業(yè)利潤戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競爭對手分析與產業(yè)演變南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點l PEST分析l 進入障礙與退出障礙的構成l 決定替代的三個因素l 廣義替代的幾種形式l 影響爭價力的產業(yè)結構特征l 顧客策略與采購策略思考題：鎖定顧客的成功事例及分析思考題：互補產品對替代關系的影響本講主要內容一、戰(zhàn)略群分析二、競爭對手分析三、產業(yè)演變四、產業(yè)群理論簡介五、產業(yè)的集中與分散戰(zhàn)略群組分析l 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產業(yè)內部為何還存在著收益的差別。l 合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中六、產業(yè)內競爭的一般因素1. 市場需求及波動性2. 產業(yè)集中度3. 成本結構 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產業(yè)內的競爭。l 實施并行工程。采購策略l 采購策略要回答的問題是： 第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應； 第二，如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分。l 供貨成本：合理。 互補產品對顧客爭價力的影響l 出現(xiàn)了新的互補產品導致互補關系的改變l 互補產品市場進入障礙的變化五種競爭力量模型 增加互補產品后的修正替代產品供應商 買方 產業(yè)內部的競爭潛在進入者互補產品顧客策略 — 合理選擇買方l 波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。l 價格敏感性。l 轉換成本。l 面對歷史性的、不可逆轉的替代 —— 加入到生產替代品的行列。 轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。決定替代的因素l 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱RVP） 替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。識別替代的步驟（續(xù)）l 如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？l 產品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。識別替代的步驟l 列出替代清單 例：打火機的替代物，如何識別？ 例：電子書的替代與互補產品 圖書館的閱覽設備 口袋叢書？ 英語學習用書？替代產品與互補產品l 與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。思考：進入障礙的形成機制 合 未必雙贏，競 未必雙敗四、識別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代?！? 轉換成本是一種十分有效的競爭武器 —— 強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料 子目錄 管理論文創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文）進入障礙的構成因素（續(xù)）4. 技術障礙 專利技術；專有技術（ knowhow技術）； 學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業(yè)特性。 差異化的內容： 例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。在不同的產業(yè)領域中，規(guī)模經濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產規(guī)模小于 1萬噸，生產的規(guī)模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。l 一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰(zhàn)略的重要構成。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。 （ 3）分析外在驅動力量（ external forces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。 l 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，依據(jù)學者調查，在 1977年時，美國一千大企業(yè)中，有 22%使用情境預測分析法，而在 1981年，其使用率由 22%驟升至 50%。l 生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。l 我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析： 政策與法律環(huán)境l