【正文】 有許多選擇，但實際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實際上只有兩種選擇。 l競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值 ： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。l但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。l 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 戰(zhàn)略定位的重要性l 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭– 快速彈性的反應(yīng)– 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績– 大量資源外取以達(dá)成效率– 培育核心能力l 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。運營有效性：必要但不充分l 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；l 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；l 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。相對而言， 美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的 。 l唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 l有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上l 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上l 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）；l 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動；l 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題– 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；– 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動；– 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效參考數(shù)目和文獻(xiàn)l 波特 《 競爭戰(zhàn)略 》 、 《 競爭優(yōu)勢 》l 伊丹敬之 《 新的經(jīng)營戰(zhàn)略 》l 普蕾赫萊德、哈默 《 競爭大未來 》l 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編l Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENTl 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例l 要充分利用網(wǎng)上資源 ，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。l 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。l 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。l 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程 模型之一環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去 現(xiàn)在 未來組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命l 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：l 說明公司的 “身份 ”或本征（ WHO we are）l 明確各項活動的意義（ WHAT we do ）l 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時需要思考的一些問題l 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動 ?l 我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域 ?l 我們的顧客將來會有那些需求 ?l 利益相關(guān)者對我們有哪些期盼 ?l 誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴 ?l 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ?l 哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ?l 企業(yè)未來環(huán)境的 “情景 ”大致是什么形態(tài) ?對戰(zhàn)略愿景的共識l 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時：l 企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；l 有助于減少日常決策中的沖突；l 有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。l 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：l 要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備l 要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力l 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施組織動員l 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：l 宣傳口號l 象征性行動l 典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整l 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進(jìn)行必要的調(diào)整：l 確保新的活動、新的職能l 消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策l 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，l 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。l 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 l 許多人認(rèn)為， “If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性工具。l BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。l 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學(xué)習(xí)能力 。轉(zhuǎn)化愿景的重點工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識別價值與績效驅(qū)動因素形成目標(biāo)與指標(biāo)示例：服務(wù)型組織的計分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長視角財務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營視角 響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度服務(wù)成本員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓(xùn)的機(jī)會；內(nèi)部知識與技術(shù)積累員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 )工作流程的準(zhǔn)確性與及時性 行政管理人員占到的比率評估體系的五個認(rèn)識要點l 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道–在組織上下傳達(dá)了這樣的信息： “什么對于我們才是真正重要的 ”–映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。評估體系的五個認(rèn)識要點l 通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。–員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標(biāo)。– 通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。l BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合 (如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。l 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入 WTO第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉(zhuǎn)折點？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測 ”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。l 技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境l 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：技術(shù)環(huán)境l 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。l 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（ OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 （ 2）確定關(guān)鍵決策因素（ key decision factor，KDF ）：即認(rèn)定所有會影響決策的各項關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個 產(chǎn)業(yè) 么？五力分析的應(yīng)用l 五力分析模型為我們認(rèn)識機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模最低有效規(guī)模關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說明l 每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面l 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；l 新的輔助設(shè)備的成本；l 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本；l 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；l 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；l 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。例，微波爐和菜譜。 —— 波特提出的四種廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。l 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在 “均衡 ”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。如 T型布局；協(xié)助競爭者進(jìn)入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。如果買方和賣方都具有爭價力l 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。l 內(nèi)在的議價實力：低。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。l 評價供應(yīng)商 ，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價力基于合作關(guān)系的采購策略l 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。l 供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭 決定組內(nèi)競爭強度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。移動障礙 戰(zhàn)略群組之間的移動障礙即企業(yè)從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質(zhì)是某個戰(zhàn)略群的進(jìn)入障礙。l 分析內(nèi)容包括： —— 產(chǎn)品 市場層面，競爭產(chǎn)品的優(yōu)點和缺陷 —— 競爭對手的經(jīng)營模式，哪些活動帶來了競爭優(yōu)勢 —— 競爭對手的資源與能力 —— 競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想Competitor AnalysisAssumptionsWhat assumptions do our petitors hold about the future of industry and themselves?Current StrategyDoes our current strategy support changes in the petitive environment?Future ObjectivesHow do our goals pare to our petitors’ goals?CapabilitiesHow do our capabilities pare to our petitors?ResponseWhat will our petitors do in the future?Where do we have a petitive advantage?How will this change our relationship with our petition?三、產(chǎn)業(yè)演變l 本節(jié)主要討論： 一、產(chǎn)業(yè)演變的現(xiàn)象 二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量 三、產(chǎn)業(yè)生命周期 四、產(chǎn)業(yè)價值鏈的動態(tài)變化 五、產(chǎn)業(yè)群理論 六、產(chǎn)業(yè)的集中與分散一、產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象l 產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如： —— 市場增長由快變慢； —— 產(chǎn)業(yè)在一個地區(qū)興起而在另一個地區(qū)走向衰落； —— 一些產(chǎn)業(yè)價值鏈在整合，而另一些卻在分解； —— 產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強；l 研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對的機(jī)遇和威脅。 （四）競爭 一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變的進(jìn)程。l 高初始成本，但成本會迅速下降。l 競爭的規(guī)則明確，（但打破規(guī)則依然是一種重要的戰(zhàn)略）。波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯誤，稱為，如：l 盲目迷信產(chǎn)品開發(fā)，忽視工藝技術(shù)和銷售的改進(jìn)，注意在成熟階段，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品是更困難的。l 微笑曲