【正文】 1915年春天發(fā)展成為在西部13個(gè)州有 83商店的商號。傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。l 在市場經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價(jià)值的過程又是一個(gè)競爭的過程。l 什么是 價(jià)值 ？價(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小。企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)超額收益的幾項(xiàng)構(gòu)成l 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定l 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定l 企業(yè)把握住了市場機(jī)會(huì)，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定l 隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競技場全球經(jīng)濟(jì)正在變化 競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關(guān)鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競技場超強(qiáng)競爭 — 達(dá)維尼的歸納l 美國學(xué)者達(dá)維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點(diǎn)歸納為：–產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；–密集、快速的競爭行動(dòng)，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；–競爭互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。組織與環(huán)境的關(guān)系l 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：l 外部環(huán)境變化而組織沒有改變，l 組織變化而外部環(huán)境沒有改變，l 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。l 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說l 我國臺灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個(gè)結(jié)構(gòu)性變量是：– 產(chǎn)品線廣度與特色– 目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇– 垂直整合程度之取決– 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)– 地理涵蓋范圍– 競爭優(yōu)勢l 能力、獨(dú)占力、時(shí)機(jī)、信息應(yīng)用l 財(cái)力、綜效、關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging Conditions Fresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves五、戰(zhàn)略決策的特征l 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。l提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。營運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會(huì)營運(yùn)。l 營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。l 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。這就是戰(zhàn)略。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位l 目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人l 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；l 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：– 用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息– 居室模塊設(shè)計(jì)– 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫– 店內(nèi)嬰兒看護(hù)– 延時(shí)服務(wù)Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù) 顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略定位的類型l 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；– Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)；– 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ；l 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子；– 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的l 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法l制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。l 許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長的過程。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。l 目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；l 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；l 目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；l 目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡l 出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。 平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。–評價(jià)指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)l 從少數(shù)幾個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。l 如何把 BSC與業(yè)績提升計(jì)劃聯(lián)系起來？補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者l Need to perform tasks never goes away because changes occur regularlyl Boundaries among tasks are blurryl Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitiesl Time required to do tasks corns in lumps spurtsl Pushing to get best strategysupportive performance from each employee, perfecting current strategy, improving strategy execution 誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)l Chief Executive Officer Other Senior Corporate level Executivesl Managers of Subsidiary Business Unitsl Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unitl Managers of Major operating Departments Geographic Units戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色l COLLECT INFORMATION needed by strategy managersl Conduct BACKGROUND ANALYES as needed l Establish administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLEl COORDINATE review approval process of strategic plansl ASSIST all managers to focus on strategic issuesl WARNINGl Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策l Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action planl Separates responsibility accountability for for strategymaking from implementing l A MAJOR FLAW!l Allows managers to toss decisions to planners avoid doing own strategic thinkingl Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLElStrategymaking is NOT a proper task for strategic planners!STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORSl See that five strategic management tasks are performed adequatelyl Review important strategic move officially approve strategic plansl Ensure strategic proposals are adequately analyzed superior to alternativesl Evaluate caliber of top management’s strategymaking implementing skillsSTRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLEl A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!戰(zhàn)略管理 第三講 一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn)l 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)l 戰(zhàn)略管理的過程模型l 組織沿革所形成的慣性對戰(zhàn)略的影響l 描述企業(yè)使命的典型方式l 戰(zhàn)略實(shí)施階段要完成的主要工作l 平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用思考題： 如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計(jì)分卡，如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合？本講主要內(nèi)容一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析四、識別替代威脅五、買方與賣方的爭價(jià)力六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的因素一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法l 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。l 經(jīng)濟(jì)方面：如 增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：社會(huì)環(huán)境l 國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。腳本法的基本步驟 （ 1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（ decision focus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架l 波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制 商業(yè)計(jì)劃書 的前期研究中。單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模年產(chǎn) 1萬噸規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模