【正文】 無關(guān)成本優(yōu)勢。如果兩類產(chǎn)品的互補關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。相對價值價格比在有些情況下可以計算。五、買方和賣方的爭價力影響買方議價實力的因素l 產(chǎn)業(yè) .集中程度。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤? 收益水平等會影響買方的價格敏感性。顧客策略 — 顧客的比例構(gòu)成l 伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽的顧客。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來。l 戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會加劇組間競爭。（二）技術(shù) 波特：在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。成熟期產(chǎn)業(yè)的特征l 需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn)，企業(yè)數(shù)量減少。l 錯誤理解價格競爭的信號，沒有認(rèn)識到價格競爭的必然性，等等。l 滲透策略成為重要的競爭策略。l 產(chǎn)品和技術(shù)不成熟；競爭規(guī)則不確定，正在形成中。 特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個戰(zhàn)略群上。這些變量或是反映出 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 ，或是 已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢 ，或是 競爭優(yōu)勢可能的來源 。4. 產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本5. 退出障礙產(chǎn)業(yè)退出障礙 即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價?；诟偁庩P(guān)系的價格驅(qū)動采購策略l 最佳的后向一體化程度l 分散購買l 促進原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價力。 波特提出了選擇顧客的以下四項標(biāo)準(zhǔn)l 顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。l 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。價值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過 “價值曲線 ”來描述。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。 例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本 . 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。三、潛在進入者與進入障礙分析l 進入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價進入障礙的構(gòu)成因素1. 規(guī)模經(jīng)濟（ Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。腳本法的基本步驟（續(xù)） （ 4）選擇不確定軸面（ uncertain axis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進而發(fā)展出情境邏輯（scenario logics）。一般環(huán)境的分析步驟 1. 掃描（ Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化 2. 監(jiān)測（ Monitoring）：觀察變化 3. 預(yù)測（ Forecasting）：預(yù)測未來變化 4. 評估（ Assessing）：未來變化的影響腳本法的簡單介紹l 1950年代，由 Kahn學(xué)者提出情境描述（ Scenario Writing）的觀念。l 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。l BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向。–評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。l 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴散的原因。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。l 高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。二、戰(zhàn)略管理的過程模型l 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。l 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 重思未來是個永無止境的過程。 設(shè)限恰恰有利于成長。設(shè)限 （ limit） l如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 —l 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。運營效率與戰(zhàn)略l提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。l 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是 運營性驅(qū)動因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對象。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。l 錯誤的理論有時也能為自己找到 “實證 ”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。l 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。企業(yè)的超額收益l 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。戰(zhàn)略管理 第一講 概論 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的含義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、戰(zhàn)略決策的特征一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力l 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。l 超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。l 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。該公司發(fā)展的幾個階段l 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準(zhǔn)則 商店l 快速擴張階段 ： 二十年代 中期以前l(fā) 連鎖經(jīng)營階段： 二、三十年代l 建立賒銷體制 階段：五十年代后期l 發(fā)展自有品牌 階段：八十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋l 伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。l 學(xué)者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識，構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說的一個特色。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。l 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。制定戰(zhàn)略就是要 限制你想要做的事情 。戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍l 權(quán)衡取舍源于三個原因– 公司形象或聲譽的不一致性；– 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；– 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。明天永遠(yuǎn)是一個活動著的靶子。l 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。l 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。l 戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。BSC的基本結(jié)構(gòu)l BSC從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。BSC管理系統(tǒng)的建立：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖；：將整個組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結(jié)合；：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算；：修訂戰(zhàn)略，改進工作。 評估體系的五個認(rèn)識要點l 評估體系把目標(biāo)、個人、活動聯(lián)系起來。 1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事 BSC咨詢的公司。 不確定 ≠ 不可知l 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出， “在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇， ”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析。l 我國加入 WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。 （ 5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細(xì)節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。l 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 價值與價值曲線 —Accor 公司的經(jīng)濟型旅店 高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule 1計劃廣義替代l 概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少l 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。替代過程市場份額100%T時間替代產(chǎn)品原產(chǎn)品面對替代威脅的對策l 替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。l 差異化程度。l 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。l 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小?！?　戰(zhàn)略分組步驟 ：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。CBABCA用戰(zhàn)略分組圖描述產(chǎn)業(yè)的演變新 設(shè)備先進性 舊高 低多角化程度戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 —— 可考慮的戰(zhàn)略方向包括：l 鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；l 向另一個市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；l 創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組二、競爭對手分析l 識別競爭對手范圍： —— 對企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)； —— 一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者； —— 企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。l 企業(yè)裂變現(xiàn)象。戰(zhàn)略陷阱l 成熟產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點至關(guān)重要。l 錯誤地判斷自己的市場地位。l 高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量 （一）需求 需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。 群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。1. 專用性資產(chǎn)2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3. 戰(zhàn)略牽連4. 感情障礙5. 政府與社會的約束進入、推出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)演變南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點l PEST分析l 進入障礙與退出障礙的構(gòu)成l 決定替代的三個因素l 廣義替代的幾種形式l 影響爭價力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征l 顧客策略與采購策略思考題：鎖定顧客的成功事例及分析思考題：互補產(chǎn)品對替代關(guān)系的影響本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略群分析二、競爭對手分析三、產(chǎn)業(yè)演變四、產(chǎn)業(yè)群理論簡介五、產(chǎn)業(yè)的集中與分散戰(zhàn)略群組分析l 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。l 實施并行工程。l 供貨成本：合理。l 價格敏感性。l 面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 —— 加入到生產(chǎn)替代品的行列。決定替代的因素l 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。識別替代的步驟l 列出替代清單 例：打火機的替代物，如何識別？ 例：電子書的替代與互補產(chǎn)品 圖書館的閱覽設(shè)備 口袋叢書？ 英語學(xué)習(xí)用書？替代產(chǎn)品與互補產(chǎn)品l 與替代產(chǎn)品不同，互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品?！? 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器 —— 強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料 子目錄 管理論文創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文）進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（ knowhow技術(shù)）； 學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產(chǎn)（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于 1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。 l 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在 1977年時，美國一千大企業(yè)中，有 22%使用情境預(yù)測分析法，而在 1981年，其使用率由 22%驟升至 50%。l 我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。PEST分析l 一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：l 政策與法律方面：如 環(huán)境保護、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。l BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的