【正文】 波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯(cuò)誤，稱為，如：l 盲目迷信產(chǎn)品開發(fā)，忽視工藝技術(shù)和銷售的改進(jìn)，注意在成熟階段，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品是更困難的。l 高初始成本，但成本會(huì)迅速下降。l 分析內(nèi)容包括： —— 產(chǎn)品 市場(chǎng)層面，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷 —— 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)模式，哪些活動(dòng)帶來了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) —— 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力 —— 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略設(shè)想Competitor AnalysisAssumptionsWhat assumptions do our petitors hold about the future of industry and themselves?Current StrategyDoes our current strategy support changes in the petitive environment?Future ObjectivesHow do our goals pare to our petitors’ goals?CapabilitiesHow do our capabilities pare to our petitors?ResponseWhat will our petitors do in the future?Where do we have a petitive advantage?How will this change our relationship with our petition?三、產(chǎn)業(yè)演變l 本節(jié)主要討論： 一、產(chǎn)業(yè)演變的現(xiàn)象 二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力量 三、產(chǎn)業(yè)生命周期 四、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)變化 五、產(chǎn)業(yè)群理論 六、產(chǎn)業(yè)的集中與分散一、產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象l 產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如： —— 市場(chǎng)增長(zhǎng)由快變慢； —— 產(chǎn)業(yè)在一個(gè)地區(qū)興起而在另一個(gè)地區(qū)走向衰落； —— 一些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在整合，而另一些卻在分解； —— 產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強(qiáng)；l 研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識(shí)別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長(zhǎng)或衰退、國(guó)際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對(duì)的機(jī)遇和威脅。戰(zhàn)略群組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組間競(jìng)爭(zhēng) 決定組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素類似，如市場(chǎng)空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。l 評(píng)價(jià)供應(yīng)商 ，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略l 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。l 內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。l 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在 “均衡 ”狀態(tài)，通過改變相對(duì)價(jià)值價(jià)格比可以對(duì)替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。 —— 波特提出的四種廣義替代：二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購(gòu)買傾向的變化。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng) 。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面l 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；l 新的輔助設(shè)備的成本；l 檢驗(yàn)考核新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；l 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；l 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；l 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模最低有效規(guī)模關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說明l 每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。l 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測(cè)工具來描繪石油輪出國(guó)家組織（ OPEC）未來的可能動(dòng)向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對(duì)策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境l 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。四個(gè)層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會(huì)影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計(jì)劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢(shì)，預(yù)測(cè)加入 WTO第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來例如，對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測(cè) ”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。l BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合 (如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問題。–員工得以理解他們的活動(dòng)如何影響到組織目標(biāo)。轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識(shí)別價(jià)值與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素形成目標(biāo)與指標(biāo)示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角 響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度服務(wù)成本員工發(fā)展情況 : 參加實(shí)踐 /培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累員工士氣 (訪談 /流動(dòng)率 /缺席率 )工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 行政管理人員占到的比率評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道–在組織上下傳達(dá)了這樣的信息： “什么對(duì)于我們才是真正重要的 ”–映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。l BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。l 對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命l 公司的愿景和使命可以說是對(duì)公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：l 說明公司的 “身份 ”或本征（ WHO we are）l 明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（ WHAT we do ）l 指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題l 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ?l 我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域 ?l 我們的顧客將來會(huì)有那些需求 ?l 利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼 ?l 誰將成為我們未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴 ?l 我們未來的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ?l 哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ?l 企業(yè)未來環(huán)境的 “情景 ”大致是什么形態(tài) ?對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)l 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：l 企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；l 有助于減少日常決策中的沖突；l 有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。l 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程 模型之一環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。l 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來的重思之后，還需要從頭再來。戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上l 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 l唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分l 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)；l 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)；l 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。l 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。 l競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值 ： 或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。高績(jī)效不能只靠經(jīng)營(yíng)效率取得。明茨伯格歸納的 5P’sl 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。l ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。l 注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。l 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。l 超額收益是個(gè)相對(duì)概念，是相對(duì)于企業(yè)的其他投資和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收益水平的超出部分。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。l 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。l 實(shí)踐性 : 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象。學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng)l 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。目前是美國(guó)第四大百貨公司。l 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對(duì)這些變量的調(diào)整同時(shí)會(huì)引起結(jié)構(gòu)的變化，也會(huì)引起較高的變革成本。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的 “戰(zhàn)略是什么 ”一文以及與記者的談話。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的涵義l企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。競(jìng)爭(zhēng)趨同l 競(jìng)爭(zhēng)趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。 那些信念和做法是很危險(xiǎn)的– 導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng)– 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分l 運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來講，都很重要；但它們不一樣；l 組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；l 運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng)l 公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是一般化的；公司運(yùn)營(yíng)有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。l 日本的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競(jìng)爭(zhēng)方法是很不完善的，而且用這種方法競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)非常危險(xiǎn)。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。戰(zhàn)略管理 第二講 戰(zhàn)略管理的過程南開大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn)l 戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)l 競(jìng)爭(zhēng)的層次性l 企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素l 組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系l 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的 5P’s的觀點(diǎn)l Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀l Porter對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題： 建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性，相對(duì)于誰和為什么？本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、 戰(zhàn)略管理的過程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略l 每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。 對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為特征。管理重心l 每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。l 美國(guó)學(xué)者 1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。 l 對(duì)戰(zhàn)略的 “學(xué)習(xí) ”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。–管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)有效的績(jī)效評(píng)估體系是一種有力的管理工具最初的推動(dòng) 持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵(lì)與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測(cè)與防范價(jià)值高 低時(shí)間 需要進(jìn)一步的研究的問題l BSC的出現(xiàn)推動(dòng)了對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographic SocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustry EnvironmentComponents of the General Environment環(huán)境的不確定性與可知性l 對(duì)外部環(huán)境的未來變化做出正確的預(yù)見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析： 政策與法律環(huán)境l 我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（ OTC）的管理制度。l 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。 （ 3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（ external forces/d