【正文】 定的機會 重慶車市現(xiàn)狀分析 轎車 卡車 /農用車 年銷量 重慶市場主要 經營品牌 利潤率 市場集中度 1萬輛 4萬輛 桑塔納 捷達 富康 別克 長安汽車 1% 3% 2% % 1% 品牌分散 5% ：市場集中程度 ? 轎車銷售數(shù)量小，且集中度較高，進入障礙高 ? 卡車 /農用車銷售量大，且集中度低，進入障礙相對較低 外部市場的發(fā)展為 XX集團的主營業(yè)務發(fā)展提供了廣闊的空間，但是機動車交易業(yè)務的前景不甚樂觀 描述 ? 商業(yè)物業(yè)經營面積年增長率在 37%， XX集團商業(yè)物業(yè)資產回報率為 8%，從圖中反映：商業(yè)物業(yè)商場可以支持 XX集團戰(zhàn)略發(fā)展 ? 房地產的銷售面積年增長率為 15%， XX集團的資產回報率為 15%左右，從圖中反映：房地產開發(fā)市場可以支持 XX集團的戰(zhàn)略發(fā)展 ? 由于重慶市汽車貿易增長緩慢，建議 XX慎重發(fā)展 XX業(yè)務組合分析 ：表示 XX業(yè)務 大 小 資產回報率 市場增長率 10% 20% 0% 25% 50% 機動車交易 1500萬 房地產 商業(yè)物業(yè) 6萬平方米 A3. XX集團的戰(zhàn)略實施還需要注意多方面的管理難點 .（ .....） .（ .....） XX集團要成功地實施制定的短期發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身并不存在障礙，重要的是有效地解決和突破目前面臨的四個方面的管理難點 戰(zhàn)略實施的管理難點 業(yè)務運作模式 資金籌集和分配 組織結構 人力資源體系 ? 房地產體系采用什么樣的運作模式才能實現(xiàn)快速的市場擴張和資產增值？ ? 商業(yè)物業(yè)經營體系進入什么樣的業(yè)務經營領域才能實現(xiàn)發(fā)展目標？ ? 如何籌集到足夠的資金來滿足業(yè)務發(fā)展的需要？ ? 如何保證資金在各項業(yè)務之間進行合理的分配？ ? 如何解決現(xiàn)在組織結構中限制 XX集團未來發(fā)展的種種問題？ ? 建立什么樣的組織結構才能有效地支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？ ? 如何突破目前 XX人力資源體系中存在的瓶頸？ ? 建立什么樣的人力資源體系才能支撐戰(zhàn)略實施和組織的發(fā)展？ 目前國內房地產企業(yè)的發(fā)展策略基本上可以分為項目串聯(lián)式運作和項目并 聯(lián)式運作兩種思路 項目串聯(lián)式運作 ? 一段時間內公司主要精力集中在一個項目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目 項目并聯(lián)式運作 描述 ? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產項目 ? 各個項目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個項目的運作并行獨立，自成體系 ? 組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在 ? 更多強調自主開發(fā) ? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目） 特點 ? 除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 ? 更多強調與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 ? 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 XX集團決定采用項目并聯(lián)式的運作方式來實現(xiàn)資產的迅速擴張，這對組織 結構提出了較高的要求。 單項目運作 多項目運作 ? 管理成本相對較高 ? 資金壓力大 ? 風險以累計的概率呈現(xiàn) ? 品牌延續(xù)性較弱 ? 對開發(fā)商組織結構的要求高 (混合型或矩陣型組織結構 ) ? 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) ? 發(fā)展速度相對較慢 ? 一次性風險集中 ? 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調脫節(jié) ? 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 , ? 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張 ? 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場 (重慶 ) ? 在細分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險 ? 品牌延續(xù)效應高 ? 小區(qū)容易形成規(guī)模效應 ? 資金壓力相對較小 ? 開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單 (功能型組織 ) ? 管理成本低 ? 物業(yè)管理便于集中管理 XX集團需要建立適應多項目操作的組織結構體系 XX集團高層認為 XX集團可以籌集到足夠的現(xiàn)金流來支持現(xiàn)有各項業(yè)務的發(fā)展 現(xiàn)金流入 （單位：萬元） 現(xiàn)金支出 （單位：萬元）房地產版塊 ：二安項目 5000 – 100 00天驕駿園 9 0 0 0 – 1 0 0 0 0天驕年華 2 0 0 0 0 – 2 5 0 0 0時代天驕 3 0 0 0 – 6 0 0 0南坪項目 6 0 0 0 1 0 0 0 0小計 4 3 0 0 0 – 6 1 0 0 0商業(yè)物業(yè)版塊 :協(xié)信商廈 2800機動車交易市場 /涪陵項目 1200汽車交易 1500運輸公司 /駕校 250小計 5750房地產版塊：二安項目 5 0 0 0天驕俊園 6 0 0 0 – 7 0 0 0天驕年華 1 5 0 0 0時代天驕 1 0 0 0南坪項目 7 0 0 0小計 3 4 0 0 0 3 5 0 0 0商業(yè)事業(yè)版塊： 3020總部的管理成本 （ 3% ） ： 1290 183 0合計： 4875 0 6675 0 合計： 3831 0 398 50正 8900萬 正 28440萬 確定現(xiàn)金分配和使用的原則，對確保各項業(yè)務的順利發(fā)展非常重要 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 重點保證天驕年華項目的資金供應，以實現(xiàn)新的現(xiàn)金收入和利潤來源 重點保證天驕俊園的資金供應，以實現(xiàn)該樓 盤的后續(xù)銷售，提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流 保證對時代天驕合理的資金供應，以盡快實現(xiàn)該樓 盤的尾盤銷售，增加利潤收入 其它？ 管理模式 ? 領導人淹沒在日常的經營決事物中 , 身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層經營管理人員的較小授權范圍一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反應的能力 ? 例外管理現(xiàn)象較為嚴重 組織結構 ? 尚未建立起規(guī)范的法人治理結構約束總公司與子公司的決策 ,經營活動 ? 各部門的職能界定混亂，責、權、利沒有有效結合 ? 組織架構中的部分功能尚不完善 ? 組織缺乏有效的內部競爭機制 業(yè)務流程 ? 一些重要的決策 ,計劃 ,監(jiān)控流程尚未建立 ? 流程中存在重復 ,脫節(jié) ,互相扯皮的無增值現(xiàn)象 ? 業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低 XX集團現(xiàn)有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) *資料來源 XX公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現(xiàn) .（ .....） 構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現(xiàn) XX戰(zhàn)略目標的前提 構建符合集團戰(zhàn)略目標和 市場競爭環(huán)境的組織結構 管理模式 ? 以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式 ? 有效的決策 , 業(yè)務計劃 ,財務監(jiān)控體系 ? 合理的集分權 組織架構 ? 合理的部門設置 ? 明確的部門任務 ,功能 ,職責界定 ? 清晰的人員崗位編制以及職責 ,權力 ,能力要求界定 業(yè)務流程 ? 高效率 ? 強調速度 ? 減少無增值環(huán)節(jié) 管理模式 組織結構 業(yè)務流程 ? 設計關鍵的業(yè)務流程體系 ? 再造高效的業(yè)務流程體系 通過對現(xiàn)有組織結構的重組 ,業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升 XX集團的核心競爭力 , 實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標 ? 重新設計總部與事業(yè)部的組織架構 , 強化薄弱的功能 , ? 設計集團的法人治理結構 ? 界定明確的部門任務 ,責任 ? 設計總部與事業(yè)部之間 , 事業(yè)部內部的管控體系 ? 界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系（包括職責界定， 主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法） 優(yōu)秀人才匱乏 ? 重要崗位和經營管理層缺乏高素質的專業(yè)人才和管理人才 ? 在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展 ? 尚未形成階梯式的人才儲備隊伍，易形成“職位真空” 人員流動頻繁 ? 離職人員平均服務年限僅為 1年 * ? 離職人員平均年齡為 31歲 * ? 營銷、工程設計及監(jiān)理等核心部門人才流失情況極為嚴重 企業(yè)凝聚力差 ? 缺乏公平有序的人才內部競爭環(huán)境 ? 資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現(xiàn)，流通不暢 ? 尚未形成人才培養(yǎng)機制，一定程度上抑制了具有潛質的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間 XX公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織的發(fā)展 *資料來源 XX公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現(xiàn) 一支相對穩(wěn)定的高素質的人力資源隊伍是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證 建立一支強有力的 經營管理精英梯隊 ? 吸引大批優(yōu)秀人才加入 樹立并宣傳企業(yè)良 好形象 有計劃地廣泛開展 社會招聘 (名牌大 學，人才招聘會， 委托獵頭公司等 ) ? 塑造企業(yè)成功文化，以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工 營造企業(yè)內部公平 民主的氣氛，提高 員工的信心與責任 感 創(chuàng)造富有活力 的 內部優(yōu)勝劣汰的 競爭機制，激發(fā)員 工的主觀能動性 ? 在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質和經營管理潛質的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍 “量體裁衣式”的終 身職業(yè)培訓 (入職培 訓，在崗培訓，深 造等 ) 培養(yǎng)“經理候選人” 階梯隊伍 .（ .....） 績效考評體系 ? 建立清晰明確的崗位考評標準，形成權責相當，獎懲分明的制度 ? 建立清晰明確的，并結合業(yè)績和能力的個人評估標準，作為薪酬調整和職務任免的決策基礎 ? 將考評或考核的結果有機地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系 ? 考評或考核的結果將作為人員晉升的基本參考標準，建立公平有序的內部競爭機制 薪酬體系 ? 調整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間，形成有激勵性的上升梯度 ? 確定合理的固定工資與變動工資的比例結構 ? 改善現(xiàn)有福利機制，加強非資本性激勵因素，增強企業(yè)凝聚力 人員評價和選拔體系 ? 優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循 ? 建立明確的員工能力評估標準，使之成為人員選拔的基本標準 ? 充分結合各種評估結果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質的優(yōu)秀人才 重新設計 XX公司內部激勵體系，使之更制度化、規(guī)范化，以適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要 B. XX集團 組織 結構 現(xiàn) 狀 分析 XX集團目前組織結構方面主要的問題反應在兩個方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問題主要反應在薪酬體系、考評和選拔、員工發(fā)展等三個方面 ?XX目前組織結構方面的問題主要反應在兩個方面：組織體系本身和人。 組織結構： 目前 XX的組織結構還缺乏一些基本的和重要的功能，同時也沒有規(guī)范的法人治理結構 目前現(xiàn)有的組織結構存在嚴重的職責界定不清的現(xiàn)象。 人： XX需要把權威型的管理風格轉變?yōu)檎嬲氖跈嘈秃湍繕斯芾硇偷墓芾盹L格，同時中高層干部要改變責 任厭惡型、權力導向型的行為風格。 XX目前缺乏足夠數(shù)量和質量的管理人才支撐未來的組織體系，同時現(xiàn)有員工行為方式需