【正文】 尤其是住宅增長更快，平均增長率為 27% 住宅開發(fā)投資 [億元 ] 房地產(chǎn)開發(fā)投資 [億元 ] 1997 1998 1999 2023 2023* +20% *: 重慶 市 城市 建設 綜合 開 發(fā) 辦 預測 資料 來 源： 1999年 中 國 房 地 年 鑒 1997 1998 1999 2023 2023* +27% 越來越多的開發(fā)商進入 2023元以上的中高檔住宅開發(fā)市場，將使這一細分市場競爭更加激烈 住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢 ? 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費觀念有了根本轉變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高 ? 金融機構對住房消費支持力度的不斷增加，促進了住房市場的發(fā)展，特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能 ? 重慶市較有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進入此市場的角逐，例如： XX、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達物業(yè)等 重慶市住宅開發(fā)市場細分 [ 萬平方米 ] 35%35%20%35%35%25%10%5%2023 2023豪宅 454 500 中高檔住宅 普通商品房 安居 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 訪談 相應的房地產(chǎn)開發(fā)及利率政策的出臺，將進一步規(guī)范重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場，引導其健康發(fā)展 重慶市將出臺房地產(chǎn)開發(fā)款?？顚Ｓ?，實行“項目資本金制度”。 ? 實現(xiàn) XX集團的戰(zhàn)略，需要改變目前的審批制的管理手段，對房地產(chǎn)體系強調預算管理（包括項目執(zhí)行計劃書）和預算控制，對商業(yè)物業(yè)體系的的管理更多強調目標和利潤管理，以實現(xiàn) XX最高層精力的有效轉移，實現(xiàn)資本運作、發(fā)展新的利潤增長點等戰(zhàn)略設想 XX集團的內部人員對未來的組織結構設計也提出了相應的要求 功能完善 ? 完善現(xiàn)在 XX還不具備的預算管理、財務分析等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭 反應靈活 ? 通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力 層次清晰 ? 對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告 制度嚴謹 ? 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。 概括 ， XX集團 應進行全面的 組織 結構調整 在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下，企業(yè)的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn) ? 法人治理結構 發(fā)展 組 織 人 功 人 力 資 源 職 管 與 構 能 架 能 界 定 理 風 格 ? 基本的功能 ? 管理模式 ? 人力資源的質量 ? 人力資源的數(shù)量 ? 員工行為導向 ? 部門職責 權限界定 ? 崗位描述 與任職標準 ? 各個業(yè)務 層次的責權 界定 ? 管理風格 ? 管理方法 594 95 96 97 98 99 2023 2023XX集團自創(chuàng)立以來，業(yè)務總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度 XX集團 1994~2023年主營業(yè)務收入 [億 ] 概括 ? 領導人敏銳的機會捕捉能力 ? 快速決策和快速執(zhí)行能力 ? 良好的社會公共資源關系 ? 快速接受新的理念和較強的實際運用能力 ? 重慶房地產(chǎn)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段 +62%. * 預期 .（ .....） 然而， XX集團組織結構的發(fā)展未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步 現(xiàn)有組織結構的特點 業(yè)務發(fā)展對組織的要求 ? 尚未建立規(guī)范的法人治理結構 ? 缺乏明確的職責界定，權責利不匹配 ? 已經(jīng)形成職能專業(yè)化分公的體系，但許多功能（如戰(zhàn)略、財務等）較為薄弱 ? 分權化程度較低 ? 規(guī)范的法人治理結構 ? 明確對等的部門責任、權力、利益體系 ? 專業(yè)化增強，強化的戰(zhàn)略、財務等功能 ? 合理的集分權 同時，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡 ? 權威型的領導風格 ? 更多為控制型的管理方法 ? 人力資源質量和數(shù)量不足，高素質管理經(jīng)營人才潰乏 ? 個人、家長式，激勵忠誠 ? 員工權力導向型的行為方式 ? 員工責任厭惡、風險厭惡型的思維方式 ? 員工被動的思維方式 人的因素 ? 告知型、顧問型的領導風格 ? 授權型或財務目標型管理方法 ? 職業(yè)經(jīng)理人群體和滿足崗任職標準的員工隊伍 ? 控制型委派和團隊合作 ? 員工業(yè)務導向，目標導向的行為方式 ? 員工主動的，客戶導向的思維方式 ? 非人際交流，規(guī)范化系統(tǒng) 規(guī)范化的組織結構體系 由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低 目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構 集團總部的法人治理結構 ? 集團的董事會尚在籌建之中，董事會的職責全由總經(jīng)理承擔 ? 總經(jīng)理由公司所有者擔任 ? 總經(jīng)理參與對房地產(chǎn)事業(yè)部的操作管理 ? 總部及事業(yè)部的職能部門直接對集團總經(jīng)理負責 ? 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計 劃、重大經(jīng)營決策 ? 審議集團及事業(yè)部的重大人事決定 ? 審批決議集團管理機構和管理制度 ? 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況 ? 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔任 ? 總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理 ? 總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責 董事會 總經(jīng)理 職能部門 ? 集團總經(jīng)理管理幅度 太 大 ? 更多依賴個人的決策行為降低了決策的質量和數(shù)量 ? 管理人員被動的、責任厭惡的思維模式 ? 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制 ? 合理的管理幅度保障管理的有效性 ? 有效的決策體系保障決策質量 為了達到 XX的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有組織架構中的一些基本功能有待補充和加強 類別 功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調控制 ) ? 房地產(chǎn)事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能 ? 商業(yè)事業(yè)部的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能 財務 ? 總部的財務分析、預決算、控制、融資功能 ? 事業(yè)部的財務分析、融資 營銷策劃 ? 房地產(chǎn)事業(yè)部的營銷策劃功能 (物業(yè)管理的服務策劃功能 ) ? 商業(yè)事業(yè)部的營銷策劃功能 其它 ? 銷售合同管理等支持功能 ? 房地產(chǎn)事業(yè)部的設計管理功能 ? 其它 由于業(yè)務層次和部門職責缺乏明確的界定，導致現(xiàn)有組織中縱向管理和橫向協(xié)調的一系列問題產(chǎn)生 ? “職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確，影響工作效率和質量，一段時間后就嚴重挫傷了工作積極性” ? “我們部門與其它部門之間總是協(xié)調很困難，內耗嚴重” ? “部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交” ? “公司對我的授權與實際責權不匹配，該做的決定不能做，長 此 以往容易使人 養(yǎng) 成思維的惰性，不愿意承擔責任，反正有老板頂著” ? “我們感到工作沒有重點，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應該具備基本職能很長時間無法得以提高” ? “工作中往往要么重復作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低” 問卷調查及訪談中的代表性說法 由于職能界定不清引發(fā)的問題 ? 上級部門無法依據(jù)下級部門的職責合理授權 ? 上級部門對下級部門的監(jiān)督和績效考評缺乏依據(jù) ? 與績效考評掛鉤的薪酬激勵體系長期無法建立 ? 積級性不高，士氣低落 ? 企業(yè)向心力弱 ? 員工責任厭惡、權力導向的思維方式 ? 人員流動性過高 ? 部門內部員工工作量不能依據(jù)部門職責合理界定 人浮于事 機構臃腫 (因人設崗 ) 工作重點不明確 基本的職能無法加強 ? 部門之間的無謂的協(xié)調工作大量增加，從而導致： 重復作業(yè) 配合不力 工作脫節(jié) 效率低下 部門本位主義加劇 縱 向 橫向 問卷結果顯示職能界定不清的問題普遍存在于公司各個層次和分支機構，嚴重降低了公司的運作效率 問卷調查：反映職能界定是否清晰的人員比例 對今后 XX集團組織結構所具有特征的期望值 (總計人數(shù)： 101人 ) (總計人數(shù)： 101人 ) 22% 36% 42% 職能界定 不清晰 無效問卷 職能界定 清晰 012345高效 制度嚴謹 層次清晰 反應靈活 功能完善 低成本 問卷調查結果顯示：由于職責界定不清導致員工平均有 35%的時間不能有效工作 資料來源：羅蘭 ?貝格集中訪談及問卷調查 在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應事業(yè)部分權管理的要求 初創(chuàng)期簡單的職能型組織結構 成長期事業(yè)部制組織結構 權威型管理風格和控制型管理方法 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結構和規(guī)模 ? 在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應能力 ? 決策對日常經(jīng)營指導性強 ? 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務壓力 ? 過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務、責任權向行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應大型企業(yè)運作 ? 下屬無法及時處理經(jīng)營問題 競爭的加劇要求事業(yè)部具有快速的市場反應能力，而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向發(fā)展 核心功能 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡 ? 人事管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 法人治理結構規(guī)范化，職權利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是 XX集團組織變革的重點方向 未來 XX的組織特征 目前 XX的組織狀況 ? 法人治理結構不完善 ? 職能界定不清晰 ? 部分基本職能薄弱 ? 部分業(yè)務流程設計不合理 ? 人力資源質量和數(shù)量不容樂觀 1 2 3 ? 規(guī)范的法人治理結構 ? 合理的組織架構和集分權 ? 清晰完整的部門職權界定崗職描述 ? 精簡的人員結構 ? 嚴謹?shù)谋O(jiān)控體系 ? 規(guī)范合理的業(yè)務流程 ? 客戶導向的業(yè)務流程 ? 優(yōu)勝劣汰的人力資源體系 ? 與績效掛鉤的薪酬激勵體系 組織結構調整 業(yè)務流程優(yōu)化 人力資源管理體系設立 .（ .....） B2. XX集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展 XX目前在人力資源管理中 “人治 ”大于 “法治 ”，人為因素過多介入和管理上隨意性強導致人力資源體系十分薄弱，不能支撐公司業(yè)務迅速發(fā)展的需要 薄弱的 人力資源管理體系 工資及報酬體系不完善 缺乏合理的人員考評與選拔體系 缺乏系統(tǒng)的員工長期發(fā)展計劃 現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設計的四個基本原則 現(xiàn)行的工資報酬體系不科學、不完善 ? 缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標準，僅憑上級領導的主觀判斷為依據(jù)決定人員任免，很容易造成不公平、不公正 ? 重要 職能 崗位（ 如策劃、設計） 薪資定位缺乏市場競爭力，難以吸引外部優(yōu)秀人才加入 ? “依人定崗定薪”的工資結構相對混亂，使得員工的業(yè)績無從比較，無從考核，也就無法形成內部良性競爭機制 ? 崗位設置與工資體系之間缺乏緊密的對應關系，員工無法對自身未來的職業(yè)發(fā)展方向有一個明確的定位 ? 遲遲未與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應行為 公平性 競爭性 激勵性