【正文】 壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低167。 在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面， xxxx公司雖然難以按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求，一步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個(gè)人，但可以考慮從局部上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系167。 在股權(quán)社會(huì)化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市 , 如在引入新股東時(shí)，企業(yè)可以考慮引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨(dú)立銷售法人機(jī)構(gòu)，條件成熟時(shí)甚至可以考慮 吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團(tuán)１９９８年在香港主板上市后，世界級(jí)投資銀行 — 摩根斯坦利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，對(duì)其長遠(yuǎn)發(fā)展極為有利。167。 經(jīng)營社會(huì)化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)水平，一方面， xxxx集團(tuán)可以考慮讓親戚朋友只擁有投資權(quán)及股息分紅收益權(quán)等，企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)則交給那些 “外來 ” 的中高層人才。167。 建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制解決思路 －規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會(huì)有三種價(jià)值取向，即所有權(quán)家族化、經(jīng)營權(quán)社會(huì)化和股權(quán)公眾化167。 家族議事會(huì)是家族做重大決策的委員會(huì)。167。 家族議事會(huì)解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)重大問題如　高級(jí)員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。167。 此外，家族議事會(huì)還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念　傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始　人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因 。 　解決思路 －規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的建議一、設(shè)立家族化合伙議事會(huì)二、外部董事： 必須借重的 “外腦 ”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項(xiàng)目167。 審閱企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；167。 審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃；167。 參與重大的資源分配的討論；167。 參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策；167。 對(duì)公司的兼并、收購、剝離計(jì)劃提出建議；167。 高層管理人員的績效評(píng)估、繼承或薪酬安排等。 　建議建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)167。 制定、修改董事會(huì)章程和公司章程167。 根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營目標(biāo) ,戰(zhàn)略對(duì)策和管理原則 .167。 批準(zhǔn)和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)，審核各分、子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。167。 負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃167。 負(fù)責(zé)監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。董事會(huì)的權(quán)力解決思路 －規(guī)范董事會(huì)我們認(rèn)為：董事會(huì)的治理包括四方面的內(nèi)容有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)解決思路 －規(guī)范董事會(huì)第一個(gè)臺(tái)階： “有效管理董事會(huì) ”治理的四個(gè)目標(biāo)：在有效管理董事會(huì)這個(gè)階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ”（即 “Person” ）解決思路 －規(guī)范董事會(huì)? 首先是建立規(guī)范董事會(huì)；? 有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；167。 董事會(huì)和經(jīng)營管理層職、責(zé)、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；? 董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。第二個(gè)臺(tái)階： “高效管理董事會(huì) ”改造的四個(gè)目標(biāo)：在高效管理董事會(huì)階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ”（即 Information）167。 理念趨同過程 ：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。167。 信息對(duì)稱過程 ：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。167。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。167。 議決組合過程 ： 有的議題 “ 議而不決 ” ，強(qiáng)調(diào) “ 議 ” ；有的則 “ 議而有決 ” ，強(qiáng)調(diào) “ 決 ” 。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。第三個(gè)臺(tái)階： “科學(xué)管理董事會(huì) ”改造的四個(gè)目標(biāo)：在科學(xué)管理董事會(huì)臺(tái)階，最重要的核心是 “ 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) ” （即 High Standard）167。 戰(zhàn)略監(jiān)控 ：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。167。 財(cái)務(wù)監(jiān)控 ：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。167。 人才監(jiān)控 ：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。167。 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 ：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。第四個(gè)臺(tái)階 ： “ 成功管理董事會(huì) ”改造的四個(gè)目標(biāo)：在成功管理董事會(huì)階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠(yuǎn) ”（即 Consistence）167。 戰(zhàn)略管理改造 ：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。167。 資本經(jīng)營改造： 把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。167。 制度創(chuàng)新改造 ：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。167。 文化再造改造 ：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造?！　〖易迮琶?104位的美國安達(dá)高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。　　首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額。 “ 自杰 溫安洛和理查 狄維士這兩位高中同學(xué) 1948年在美國密執(zhí)安州的一個(gè)家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來 ” ，兩家始終風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭執(zhí)，公司已發(fā)展為年銷售額 45億美元、業(yè)務(wù)遍及80多個(gè)國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀?！∫龀砂倌昀系甑募易迤髽I(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。 案例： 兩家族合營安利半個(gè)世紀(jì)問題表現(xiàn)及分析： 對(duì)公司重大管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決 策機(jī)制，依靠個(gè)別人的決策降低了決策質(zhì)量和 效率 通過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子的決策技能和決策風(fēng)格面臨著巨大挑戰(zhàn)。問卷調(diào)查： “ 您認(rèn)為現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)是 ” ，在 5項(xiàng)選擇中， “ 決策優(yōu)柔寡斷 ” 、 “ 不能獨(dú)立決策 ” 被排在第一和第二位 解決思路 －建立有效的管理決策機(jī)制167。 重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。167。 建立和完善公司重大決策運(yùn)行機(jī)制，提高決策效率和規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。包括：167。 建立高層領(lǐng)導(dǎo)班