【正文】 職務(wù)說明書不健全、不完善167。167。 部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全167。167。 公司應(yīng)設(shè)生產(chǎn)部但生產(chǎn)部是生產(chǎn)管理的職能部門，和一線生產(chǎn)部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關(guān)系而不是上下級的關(guān)系。 目前的組織架構(gòu)不能有力支撐錦興集團可持續(xù)的發(fā)展167。167?！∫龀砂倌昀系甑募易迤髽I(yè)，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。 文化再造改造 ：由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。 風險監(jiān)控 ：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應(yīng)。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。第二個臺階： “高效管理董事會 ”改造的四個目標：在高效管理董事會階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ”（即 Information）167。 制定、修改董事會章程和公司章程167。 審閱企業(yè)的長遠目標；167。 家族議事會是家族做重大決策的委員會。 建立科學合理的家族成員退出機制解決思路 －規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向企業(yè)要進入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其經(jīng)營管理方式167。 董事長、總經(jīng)理合作 17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運營經(jīng)驗，各自形成具有自身特色的企業(yè)運作優(yōu)勢和風格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風格的有機結(jié)合，實現(xiàn)了人才組合中的 1＋ 12的優(yōu)勢互補效應(yīng)167。序號 資料分類 數(shù)量1 行政管理 12份2 人力資源管理 17份3 總務(wù) 8份4 文秘 4份5 財務(wù)相關(guān)文件 5份6 營銷相關(guān)文件 6份7 資材相關(guān)文件 2份8 組織架構(gòu)相關(guān)文件 1份9 其他 26份二、診斷所依據(jù)的理論工具 本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是： “ 人本管理理論 ” 以及 “ 現(xiàn)代人力資源管理理論 ” 。項目背景 xxxxxxx紡織實業(yè)有限公司（以下簡稱 xxxx公司） 6年來取得 35倍超速增長業(yè)績。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導，對調(diào)查資料進行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報告。 問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷 200份，收回 193份（其中 無效問卷 5份），占發(fā)放比例的 %。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢 在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 167。 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。167。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始　人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因 。 高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。 負責監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。167。167。 溫安洛和理查 建立和完善公司重大決策運行機制，提高決策效率和規(guī)避決策風險。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)能力。167。 財務(wù)部目前主要職能是會計職能，財務(wù)分析、資金預決算、成本核算、財務(wù)審計、投資風險管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內(nèi)容； what)。 采購部門沒有內(nèi)勤，供應(yīng)商檔案沒人管理等 。即如果設(shè)副經(jīng)理，則必須讓副經(jīng)理分管一部分實際業(yè)務(wù)。 建立規(guī)范化的崗位設(shè)置清單167。招募167。工作權(quán)限工作分析功能圖三、招聘管理招聘管理問題框架 問題描述167。為解決勞動力供給不足，人力資源部只是在被動地進行應(yīng)急的招聘活動，因而被戲稱為 “招工部 ”。問題描述 — 招聘誠信度低解決思路167。 績效管理問題框架 問題描述167。否則公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行。 績效考核沒有得到有效的實施，那么考核結(jié)果也沒有得到有效的應(yīng)用。 現(xiàn) 行 的 薪酬 體 系 未 能 滿足 薪酬 設(shè)計 的 四 個 基本 原則現(xiàn)行的薪酬體系不科學、不完善– 缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標準，很容易造成不公平、不公正– 某些層級員工，薪酬水平與同行業(yè)和本地區(qū)相比缺乏競爭力– 薪酬結(jié)構(gòu)與職業(yè)等級設(shè)置不合理缺乏有效的激勵作用– 沒與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為公平性 競爭性激勵性 合法性– 不同崗位、工種之間工資水平?jīng)]有以崗位測評為基礎(chǔ)來開差距– 工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升 的路– 福利政策不明確，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障薪酬管理問題－ 問題描述框架 問題描述167。問題描述－ 不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價 值不同167。問題描述－ 薪資結(jié)構(gòu)不合理，缺乏激勵作用167。問題描述－ 員工職系結(jié)構(gòu)不合理，晉升通道不暢通167。 管理系統(tǒng)中有經(jīng)理助理級而組織結(jié)構(gòu)中沒有設(shè)經(jīng)理助理崗位。 23:50:4723:50:4723:503/22/2023 三月 21三月 2123:50:4723:50:47March2111:50 11:50:4711:50:4722,下午 三月 2123:50March下午 11:50PM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。22,下午 三月 2123:50March下午 11:5020231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 22 23:50:4723:50:4723:50Monday, 三月 21三月 21Monday,20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 22 三月 2123:50:4723:50Mar2122Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。下午 23:50:47三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。22,20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 職員的等級不應(yīng)完全比操作崗位起級高，應(yīng)按崗位重要性不同有所重疊。技術(shù)系分十級技師、十二級工程師，沒有技能鑒定標準和晉級標準無法有效實施，實現(xiàn)職業(yè)通道的上升。銷售人員主要采取銷售提成制。進行公司雖然對生產(chǎn)系統(tǒng)的操作崗位分了三類，但實際收入并沒有拉開應(yīng)有的差距。 不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價值不同167。員工收入既沒有和公司經(jīng)營業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓掛鉤，以罰代管成了主要