【正文】 六年內(nèi)增長了 35倍xxxx公司產(chǎn)值增長圖　　　單位：萬元 但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結(jié)構(gòu)、董事會治理方面的問題167。 董事長、總經(jīng)理合作 17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運營經(jīng)驗，各自形成具有自身特色的企業(yè)運作優(yōu)勢和風(fēng)格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風(fēng)格的有機結(jié)合，實現(xiàn)了人才組合中的 1＋ 12的優(yōu)勢互補效應(yīng)167。在考慮如何激勵員工時，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力，也從員工價值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動力。序號 資料分類 數(shù)量1 行政管理 12份2 人力資源管理 17份3 總務(wù) 8份4 文秘 4份5 財務(wù)相關(guān)文件 5份6 營銷相關(guān)文件 6份7 資材相關(guān)文件 2份8 組織架構(gòu)相關(guān)文件 1份9 其他 26份二、診斷所依據(jù)的理論工具 本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是： “ 人本管理理論 ” 以及 “ 現(xiàn)代人力資源管理理論 ” 。 借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進入 盛年期 的過程孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的 xxx集團1999－ 2023的 xxx集團目前的 xxx集團2023－ 2023的 xxx集團項目背景－企業(yè)的生命周期調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具 一、調(diào)查的基本方法 面談?wù){(diào)查：采用一對一面談的方式，共訪談公司各 級員工 114人。項目背景 xxxxxxx紡織實業(yè)有限公司（以下簡稱 xxxx公司） 6年來取得 35倍超速增長業(yè)績。 2023年， xxxx管理顧問中心受 xxxx有限公司委托，對公司人力資源管理體系進行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對調(diào)查資料進行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報告。超速增長給公司帶來無限生機活力與廣闊前景，同時也導(dǎo)致管理運行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們在管理運行系統(tǒng)機制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準(zhǔn)備，于是，各種影響或阻礙公司進一步發(fā)展的表層和深層次管理問題 (企業(yè)綜合病癥 )滋生出來，嚴(yán)重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的升級。 問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷 200份，收回 193份（其中 無效問卷 5份），占發(fā)放比例的 %。其核心理念是 “ 自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個體目標(biāo)兼顧 ” 。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢 在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 167。 為適應(yīng)市場需求，公司高層不斷進行引進新設(shè)備、新工藝進行技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個企業(yè)家應(yīng)有的膽識和氣魄167。 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。 對 xxxx集團而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由 “ 家族企業(yè) ” 向 “ 企業(yè)家族 ” 的逐步過渡 　　公司治理背景目前的治理結(jié)構(gòu) 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團的法人治理結(jié)構(gòu)– 集團的董事會形同虛設(shè) ， 董事會的職責(zé)全由董事長、總經(jīng)理承擔(dān)– 總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任– 公司董事會成員不明確– 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、重大經(jīng)營決策– 審議集團的重大人事決定– 審批決議集團管理機構(gòu)和管理制度– 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況– 總經(jīng)理負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理– 總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責(zé)董事會總經(jīng)理職能部門 － 沒有建立有效的決策機制－ 更多依賴個別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率– 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對等和合理的制約機制– 合理的管理幅度保障管理的有效性– 有效的決策體系保障決策質(zhì)量問題表現(xiàn)及分析： 由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的 壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低167。167。167。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始　人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因 。 審閱實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計劃；167。 高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。 根據(jù)公司章程和內(nèi)部細則制定公司的經(jīng)營目標(biāo) ,戰(zhàn)略對策和管理原則 .167。 負責(zé)監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。 理念趨同過程 ：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。第三個臺階： “科學(xué)管理董事會 ”改造的四個目標(biāo)：在科學(xué)管理董事會臺階，最重要的核心是 “ 堅持高標(biāo)準(zhǔn) ” （即 High Standard）167。167。第四個臺階 ： “ 成功管理董事會 ”改造的四個目標(biāo)：在成功管理董事會階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠 ”（即 Consistence）167。167。　　家族排名第 104位的美國安達高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。 溫安洛和理查 案例： 兩家族合營安利半個世紀(jì)問題表現(xiàn)及分析： 對公司重大管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決 策機制，依靠個別人的決策降低了決策質(zhì)量和 效率 通過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子的決策技能和決策風(fēng)格面臨著巨大挑戰(zhàn)。 建立和完善公司重大決策運行機制，提高決策效率和規(guī)避決策風(fēng)險。 建立高層溝通機制 167。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)能力。 部分組織層級不清晰或?qū)蛹夁^多167。167。問題描述 － 部分組織層級不清晰或?qū)蛹夁^多167。 財務(wù)部目前主要職能是會計職能，財務(wù)分析、資金預(yù)決算、成本核算、財務(wù)審計、投資風(fēng)險管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。 人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發(fā)揮出來。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內(nèi)容； what)。 中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明167。 采購部門沒有內(nèi)勤，供應(yīng)商檔案沒人管理等 。 部門副職設(shè)置沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設(shè)虛職只設(shè)實職的原則，部門人員 ≤5 人的不設(shè)副經(jīng)理，部門人員 610人的可設(shè)一名副經(jīng)理。即如果設(shè)副經(jīng)理，則