【正文】 資源管理應該在公司組織機構中占據(jù)重要地位。167。二、工作分析 工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關工作信息的過程。 人力資源只有勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。副職設置模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 職務說明書中應體現(xiàn)職責、權限、任職資格和隸屬管理四大塊內容工作分析改進建議 167。興趣167。主要工作項目167。錦興公司同樣存在這類問題。導致招進來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足生產經營的要求，進而影響生產效率、生產成本、產品質量穩(wěn)定性。如果沒有績效管理的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為 “大鍋飯 ”。 在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標和文件化的短期經營目標、年度業(yè)務計劃，員工普遍對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級管理人員制定績效目標的基礎。依據(jù) 20/80原則，我們認為中高層管理人員和關鍵技術崗位人員應作為考核的重點，他們對公司業(yè)績的貢獻起著決定性的作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。 缺乏長期激勵手段人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘 /甄選問題描述－ 某些層級員工薪酬水平與同行業(yè)相比缺乏競爭性 薪酬水平的高低起到企業(yè)對人才的吸引和保留作用，通過問卷調查顯示公司員工普遍對目前的收入水平不滿意，訪談中我們發(fā)現(xiàn)目前對薪酬水平不滿意地員工主要集中在中下層。 對不同崗位雖然有等級規(guī)定，但中高層管理人員的工資往往是因人而異的，并沒有完全按規(guī)定執(zhí)行。 167。 管理層正副職級別應有重疊，否則從副職晉升至正職會出現(xiàn)跳級現(xiàn)象。22,22,下午 23:50:47三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。March2023很多事情努力了未必有 結 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 三月 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 23:50:4723:50:4723:503/22/2023 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 三月 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強 不息。23:50:4723:50:4722202311:50:4722,22,23:50:4723:50:4722202311:50:47MarchMarch 2023/3/22三月 23:50:4723:50:4723:50Monday, 三月 21三月 21Monday, 技師與工程師應在某些級別上重疊，不應絕對分離。 基本工資、崗位工資都是固定工資分開設置沒有意義。 辦公室職員的工資大部分也沒因崗位不同而有所區(qū)分，主要以工齡的長短來區(qū)別。 員工職系結構不合理，晉升通道不暢通167。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。在訪談中層管理人員普遍反映評價方法不合理，基層員工認為考核沒有起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的作用，反而成了個別管理人員排擠異己的工具。 考核程序不健全，評價方法不明確，沒有建立監(jiān)督反饋機制167。四、績效管理 績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用。問題描述 — 招聘效果欠佳 招聘人員沒有經過專業(yè)培訓，缺乏有效的招聘技術、招聘技巧不能對應聘人員進行有效的甄別。 招聘誠信度低167。薪資工作職責權限167。能力167。 沒有按各部門組織架構為每個崗位都編寫職務說明書167。 部門副職設置沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設虛職只設實職的原則，部門人員 ≤5 人的不設副經理，部門人員 610人的可設一名副經理。 中層管理人員職責不清，授權不明167。 人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發(fā)揮出來。問題描述 － 部分組織層級不清晰或層級過多167。 部分組織層級不清晰或層級過多167。 建立高層溝通機制 167。 案例： 兩家族合營安利半個世紀問題表現(xiàn)及分析： 對公司重大管理問題沒有建立科學、有效的決 策機制，依靠個別人的決策降低了決策質量和 效率 通過訪談和問卷調查反映，公司高層領導班子的決策技能和決策風格面臨著巨大挑戰(zhàn)。　　家族排名第 104位的美國安達高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。第四個臺階 ： “ 成功管理董事會 ”改造的四個目標：在成功管理董事會階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠 ”（即 Consistence）167。第三個臺階： “科學管理董事會 ”改造的四個目標：在科學管理董事會臺階，最重要的核心是 “ 堅持高標準 ” （即 High Standard）167。 理念趨同過程 ：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。 根據(jù)公司章程和內部細則制定公司的經營目標 ,戰(zhàn)略對策和管理原則 .167。 審閱實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或計劃；167。167。 對 xxxx集團而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由 “ 家族企業(yè) ” 向 “ 企業(yè)家族 ” 的逐步過渡 　　公司治理背景目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構集團的法人治理結構– 集團的董事會形同虛設 ， 董事會的職責全由董事長、總經理承擔– 總經理由公司所有者擔任– 公司董事會成員不明確– 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、重大經營決策– 審議集團的重大人事決定– 審批決議集團管理機構和管理制度– 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況– 總經理負責企業(yè)的日常經營管理– 總部職能部門直接向集團總經理負責董事會總經理職能部門 － 沒有建立有效的決策機制－ 更多依賴個別人的決策行為降低了決策的質量和效率– 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制– 合理的管理幅度保障管理的有效性– 有效的決策體系保障決策質量問題表現(xiàn)及分析： 由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的 壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低167。 為適應市場需求，公司高層不斷進行引進新設備、新工藝進行技術改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個企業(yè)家應有的膽識和氣魄167。其核心理念是 “ 自我、超我相結合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標與員工個體目標兼顧 ” 。超速增長給公司帶來無限生機活力與廣闊前景，同時也導致管理運行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展