【正文】 店業(yè)為核心，以飯店衍生業(yè)態(tài)為補(bǔ)充綜合性飯店集團(tuán)，成為中國酒店業(yè)最具影響力的民族品牌之一。形成了干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的運(yùn)行機(jī)制 華天集團(tuán)的核心競爭力 以華天核心理念為核心打造集團(tuán)的資源整合能力，涵蓋了企業(yè)的體系創(chuàng)新能力、客戶發(fā)展能力、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張能力、品牌增值能力等方面 核心競爭力： 以華天企業(yè)文化為核心、以華天的先進(jìn)技術(shù)與模式標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以華天準(zhǔn)軍事化與現(xiàn)代管理體制相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制為支撐的戰(zhàn)略資源整合能力。 華天集團(tuán)與標(biāo)桿企業(yè)錦江、首旅、嶺南的對(duì)比 企業(yè)名稱 錦江集團(tuán) 首旅集團(tuán) 嶺南集團(tuán) 華天集團(tuán) 國際權(quán)威機(jī)構(gòu)排名情況（全球排名） 29 91 全國排名（民族品牌） 1 2 12 資產(chǎn)總額（億元） 172 176 35 銷售收入（億元） 101 149 旅行社 5 11 1 1 經(jīng)濟(jì)型酒店 110 131 2 酒店總數(shù) 190 150多家 旗下共 113家企業(yè)，包括酒店、餐飲、商業(yè)、汽車、食品、旅行社 18 餐飲連鎖 中西快餐上海第一 200多家 3 但華天集團(tuán)也存在其他企業(yè)不具備的的競爭優(yōu)勢(shì) 歷史包袱輕 ，集團(tuán)目前的員工絕大部分屬于服務(wù)人員，改革安置的人員很少，壓力和阻力輕。 ? 公司治理結(jié)構(gòu)和組織職能存在不完善和職能劃分不清晰的問題 。 ?從人員整體結(jié)構(gòu)看，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理，高學(xué)歷人才缺乏，特別注意的是高中及以下人員占了 33%。 0 10 20 30 40 50 60 工業(yè)板塊 酒店業(yè)務(wù) 旅游板塊 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù) 人均創(chuàng)造收入 41 萬元 人均創(chuàng)造收入能力酒店業(yè)最低為 /人，旅游板塊為 41萬元 /人，這反映了酒店業(yè)務(wù)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，收入的提高必然會(huì)帶來員工隊(duì)伍的大量增加； 從人均創(chuàng)造利潤來看，工業(yè)板塊創(chuàng)造的人均利潤較低，為 /人，旅游業(yè)務(wù)較高 /人，酒店業(yè)為 /人，提高工業(yè)板塊的人均盈利能力需要改善。 19982023年主要盈利指標(biāo)增長圖 %%%%%%凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）收入利潤率凈資產(chǎn)收益率% % % % % % % %總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）% % % % % % % %收入利潤率% % % % % % % %1 2 3 4 5 6 7 8 1998 1999 2023 2023 2023 2023 2023 2023 華天集團(tuán) 9805年主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析 資產(chǎn)負(fù)債率 考慮到華天集團(tuán)以酒店業(yè)為主業(yè)的現(xiàn)狀，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率總體處在合理范圍，但是近幾年資產(chǎn)負(fù)債率增長較快，財(cái)務(wù)費(fèi)用逐漸增高，負(fù)擔(dān)加重。但同時(shí)應(yīng)注意到收入增長速度逐漸下滑，特別是近兩年來增長速度只有04年的 5%和 05年的 %，而同期湖南旅游收入增長率達(dá)到 04年 26%， 05年 22%。 華天集團(tuán)1 9 8 8 2 0 0 5 看總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入走勢(shì)圖0500001000001500002023002500003000003500004000001988年1989年1990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年金額（萬元）總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收入華天集團(tuán)發(fā)展歷程主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析 華天集團(tuán)1 9 8 8 2 0 0 5 年利潤總額、凈利潤走勢(shì)圖2023020234000600080001000012023140001988年1989年1990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年金額（萬元）利潤總額凈利潤1996年以前利潤呈穩(wěn)步增長， 96年酒店上市帶來利潤大幅增加，在 199 2023年分別因大酒店利潤下降和清產(chǎn)核資導(dǎo)致兩次利潤突然下滑，但在 2023年之后始終處于下降趨勢(shì)，直到 2023年有所改觀。 2023年開始進(jìn)入第三次創(chuàng)業(yè)期，按照省政府及國資委的戰(zhàn)略定位要求，集團(tuán)打造成為以旅游業(yè)和先進(jìn)制造業(yè)為雙核心業(yè)務(wù)的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。華天大酒店在1992年成為湖南第一家四星級(jí)酒店。華天集團(tuán)根據(jù)《湖南省人民政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)省國資委關(guān)于“十一五”時(shí)期省屬國有企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整意見的通知》，通過與咨詢機(jī)構(gòu)的合作，在科學(xué)論證了自身資源和能力及外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出華天集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃。適時(shí)整合省內(nèi)旅游資源，籌劃組建旅游集團(tuán)。在重點(diǎn)發(fā)展好酒店旅游業(yè)的同時(shí)，對(duì)集團(tuán)有優(yōu)勢(shì)的先進(jìn)制造業(yè)投資項(xiàng)目集中力量予以發(fā)展壯大，打造新的利潤增長點(diǎn)，與酒店旅游業(yè)互為補(bǔ)充。 華天集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定的步驟（一） 在戰(zhàn)略制定的過程中，華天集團(tuán)由一把手親自掛帥，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加，各部門抽調(diào)專人，組成華天集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組，全力以赴； 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層先后組織戰(zhàn)略相關(guān)主要負(fù)責(zé)人召開三次高層會(huì)議，研討戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想，同時(shí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)，走訪市場和行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)； 項(xiàng)目組上下溝通，先后訪談總部、二級(jí)公司的主要負(fù)責(zé)人、員工代表 57人，深入走訪了華天大酒店、華天鋁業(yè)、石燕湖華天、華雅華天、銀河動(dòng)力等二級(jí)企業(yè)，收集了所有下屬子公司的第一手資料； 華天集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定的步驟（二） 華天集團(tuán)按照先試點(diǎn)、再集中、后推廣的謹(jǐn)慎原則，集團(tuán)于 2023年一月份開始組織下屬企業(yè)銀河動(dòng)力編制企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在 4月份戰(zhàn)略最后審定階段，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子所有成員全部參加審定會(huì)，還組織主要職能部門、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人及抽調(diào)的專人進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí)； 在銀河動(dòng)力戰(zhàn)略制定成功的基礎(chǔ)上，于 6月開始制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)的戰(zhàn)略完成后，各職能部門、子公司將制定職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略； 同時(shí)集團(tuán)十分注重借助外腦，一方面聘請(qǐng)了中國最具影響力的戰(zhàn)略管理咨詢公司北大縱橫作為戰(zhàn)略制定合作伙伴，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，另一方面拜訪了金陵酒店管理學(xué)院等旅游學(xué)術(shù)界的專家學(xué)者，尋計(jì)訪策，極大的確保了戰(zhàn)略方案的專業(yè)性、前瞻性、高端性。 1996年在深交所上市，1997年成為省內(nèi)第一家五星級(jí)酒店，截止到 1998年集團(tuán)收入達(dá)到 。 2023年總收入達(dá)到 100億元，進(jìn)入全國 500強(qiáng)，帶動(dòng)湖南旅游產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展，打造成為一流動(dòng)力配件供應(yīng)商。 華天集團(tuán)發(fā)展歷程主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析 華天大酒店成立前三年未實(shí)現(xiàn)盈利，而資金主要來自銀行，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率高，從 92年起盈利能力不斷加強(qiáng)，資產(chǎn)負(fù)債率逐年下降，特別是 96年大酒店上市募集資金使指標(biāo)大幅降低。集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入低于同期旅游收入增長率。再加上集團(tuán)的盈利能力較差，導(dǎo)致集團(tuán)在銀行的信用等級(jí)較低只有四級(jí)，進(jìn)而影響到貸款融資能力。 綜述，人均效益指標(biāo)反映了各個(gè)板塊的特性，對(duì)于酒店業(yè)來說，在收入大力擴(kuò)張的同時(shí)，要解決人員的問題，建議可以：借鑒首旅的拓展方式，比如加盟等形式。 ?從管理人員結(jié)構(gòu)看，管理幅度比較合理；從專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍來看基本上合理。 ? 人力資源基礎(chǔ)性工作和人力資源規(guī)劃不到位，直接影響整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ) 。目前總?cè)藬?shù) 9240，其中國有身份職工 284人，僅占 3% 1 2 3 4 集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 雙核心業(yè)務(wù)發(fā)展 ，降低單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，二者互為補(bǔ)充； 湖南省內(nèi)的客戶、品牌與網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)勢(shì)，很強(qiáng)的競爭實(shí)力 集團(tuán)在實(shí)際發(fā)展中培養(yǎng)了一批 經(jīng)營管理人才 ，同時(shí)設(shè)立酒店管理培訓(xùn)學(xué)院，加大人員培養(yǎng)力度。 企業(yè)文化 ： ?“勤奮敬業(yè)，團(tuán)結(jié)服從，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，勇爭第一”的核心企業(yè)文化 華天的先進(jìn)技術(shù)與模式標(biāo)準(zhǔn) ：一是華天各業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品、技術(shù)、技能的專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)。 華天集團(tuán)各業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略 旅游單元 旅游單元主業(yè)定位 ?重點(diǎn)發(fā)展高端休閑旅游，同時(shí)開發(fā)有潛力的旅游景區(qū)，特別關(guān)注省內(nèi)文化旅游，適當(dāng)介入體驗(yàn)式旅游，發(fā)展景區(qū)旅游地產(chǎn)； ?以客源為基礎(chǔ)大力發(fā)展旅行社，構(gòu)建品牌連鎖、控股經(jīng)營、統(tǒng)進(jìn)統(tǒng)出、批零運(yùn)營的體系； ?適機(jī)進(jìn)入旅游購物、旅游交通等旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)，完善旅游產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)與酒店業(yè)的客戶資源共享，打造有特定文化內(nèi)涵的旅游服務(wù)。 通過資源的整合，華天集團(tuán)將成為擁有高端品牌的，具有快速資源整合能力的大型企業(yè)集團(tuán)，從而打造湖南省在高端休閑旅游產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 1 2 3 ?高品位 ?高質(zhì)量 ?高附加值 酒店業(yè)務(wù) 單元 ? 星級(jí)酒店 ? 經(jīng)濟(jì)型酒店 ? 精品物業(yè) 高科技業(yè)務(wù)單元 ? 汽車動(dòng)力行業(yè) ? 建筑材料行業(yè) ? 其它金融回報(bào)行業(yè) 旅游業(yè)務(wù) 單元 ? 高端休閑 ? 文化溯源 ? 觀光經(jīng)濟(jì) ? 旅游地產(chǎn) ? 旅行社經(jīng)營 客戶 吃 游 娛 購 住 行 ? 地方特色 ? 環(huán)境 ? 舒適 ? 服務(wù) ? 性價(jià)比 ? 方便 ? 安全 ? 舒適 ? 特色 ? 文化 ? 設(shè)施 ? 特色 ? 放松 ? ? 特色 ? 價(jià)格 ? 環(huán)境 華天集團(tuán)將通過對(duì)客戶服務(wù)需求的滿足，逐步完成在休閑旅游產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張和核心資源的掌控 ? 美食街 ? 特色餐飲 ? 星級(jí)酒店 ?經(jīng)濟(jì)型酒店 ? 景區(qū)開發(fā) ? 旅行服務(wù) ? 高端休閑 ? 大眾娛樂 為了適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，華天集團(tuán)的管控模式會(huì)發(fā)生重大調(diào)整 實(shí)現(xiàn)一大轉(zhuǎn)變 建立四個(gè)中心 貢獻(xiàn)六種價(jià)值 完善九項(xiàng)功能 華天集團(tuán)管理模式由財(cái)務(wù)控股型向戰(zhàn)略監(jiān)督型轉(zhuǎn)變 華天集團(tuán)應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源配置中心、品牌管理中心 ? 試題三：簡述華天集團(tuán)“一，四，六，九”管控模式的內(nèi)容 “一，四，六，九” 貢獻(xiàn)六種價(jià)值 —— 華天集團(tuán)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供價(jià)值貢獻(xiàn)主要應(yīng)集中于六個(gè)方面： 1）重大決策 2）風(fēng)險(xiǎn)管理和控制 3）產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 4）品牌 5）管理理念和文化 6）公共關(guān)系 完善九項(xiàng)功能 —— 華天集團(tuán)的管理和控制功能主要應(yīng)集中于： 1)戰(zhàn)略制定與反省 2)年度預(yù)算 （ 計(jì)劃 ） 3)金融 、 資本業(yè)務(wù)的集權(quán)決策 、 風(fēng)險(xiǎn)管理和控制 4)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的高管層任命與業(yè)績考核 5)重大投資和購并項(xiàng)目的決策 6)信息資源管理 7)內(nèi)部審計(jì)