【正文】 ；主要方式；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)果的簽署確認(rèn)；結(jié)果備案；結(jié)果證明 （ 證書 ） ；結(jié)果使用 。 培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)制度 ： 目的；執(zhí)行組織和程序；對(duì)象；標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行方式 。 風(fēng)險(xiǎn)管理制度 ： 是投資就有風(fēng)險(xiǎn)。制度化的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避需考慮：勞動(dòng)關(guān)系（《勞動(dòng)法》）；明確雙方的權(quán)力義務(wù)和違約責(zé)任（培訓(xùn)合同）；培訓(xùn)成本分擔(dān)、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議與違約補(bǔ)償（培訓(xùn)合同）；培訓(xùn)成本的分擔(dān)與補(bǔ)償（“ 利益獲得原則 ”）。 六、起草培訓(xùn)制度草案（ 5大內(nèi)容 ） 制定培訓(xùn)制度的 依據(jù) 實(shí)施培訓(xùn)的 目的或宗旨 培訓(xùn)制度 實(shí)施辦法 培訓(xùn)制度的 核準(zhǔn)與施行 培訓(xùn)制度的 解釋與修訂 模擬試題 一 、 選擇 （ 單選或多選 ） （ ） 是培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵所在 。 A、 傳授給員工完成本職工作所需的技能 B、 工作行為的有效提高 C、 增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力 D、 使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配 現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性是 （ ） A、 經(jīng)常性 B、 超前性 C、 公平性 D、 戰(zhàn)略性 E、 后延性 選擇 （ ） 是制定培訓(xùn)的基本原則 。 A、 戰(zhàn)略原則 B、 長(zhǎng)期性原則 C、 主動(dòng)參與原則 D、 投資效益原則 E、 嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則 （ ） 是培訓(xùn)服務(wù)制度的內(nèi)容 A、 培訓(xùn)激勵(lì)制度 B、 培訓(xùn)考核評(píng)估制度 C、 培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度 D、 培訓(xùn)服務(wù)制度條款 E、 培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款 選擇 培訓(xùn)的配套激勵(lì)制度主要包括 （ ） A、 激勵(lì)制度執(zhí)行的方式和方法 B、 完善的崗位任職資格要求 C、 公平 、 公正 、 客觀的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn) D、 公平競(jìng)爭(zhēng)的晉升規(guī)定 E、 以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配原則 選擇 培訓(xùn)的內(nèi)容必須是員工個(gè)人的需要和工作崗位需要的知識(shí)和技能，體現(xiàn)了企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的（）。 A、 全員培訓(xùn)原則 B、 按需施教原則 C、 主動(dòng)參與原則 D、 投資效益原則 企業(yè)員工培訓(xùn)需要投入大量的人力 、 物力和財(cái)力 ， 它對(duì)企業(yè)當(dāng)前的工作可能會(huì)造成一定的影響 。 特別是有些培訓(xùn)項(xiàng)目不可能取得立竿見影的效果 ， 需通過一定的實(shí)踐以后才能反映出來 ， 這就需要企業(yè)培訓(xùn)堅(jiān)持 （ ） 。 A、 戰(zhàn)略性原則 B、 學(xué)以致用原則 C、 長(zhǎng)期性原則 D、 投資效益原則 二、判斷 有的員工培訓(xùn)項(xiàng)目有立竿見影的效果 ， 但有的培訓(xùn)要在一段時(shí)間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上 ， 尤其是管理人員和員工觀念的培訓(xùn) 。 企業(yè)組織員工培訓(xùn)的目的在于通過培訓(xùn)讓員工掌握必要的知識(shí)技能 ， 以完成規(guī)定的工作 ， 最終為提高員工素質(zhì)服務(wù) 。 鑒于很多培訓(xùn)只是為了提高素質(zhì) ， 并不涉及錄用 、 提拔或安排工作問題 ， 因此 ， 對(duì)受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有力杠桿 。 員工培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資行為 ， 和其他投資一樣 ， 也要從投入產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠(yuǎn)期效益 、 近期效益問題 。 培訓(xùn)投資成本是指投資的會(huì)計(jì)成本 。 根據(jù) “ 利益補(bǔ)償原則 ” ， 即誰投資誰受益 ， 投資與受益成正比關(guān)系 ， 考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償 。 三、方案設(shè)計(jì) 企業(yè)為了不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要構(gòu)建一套系統(tǒng)完善的人力資源管理制度，而員工技能培訓(xùn)與開發(fā)是重中之重。 請(qǐng)根據(jù)你所在單位的性質(zhì)和特點(diǎn)，為企業(yè)起草一項(xiàng)《員工培訓(xùn)服務(wù)制度》。 培訓(xùn)管理與 學(xué)習(xí)型組織 培訓(xùn)已經(jīng)被廣大 HR專家和企業(yè)高層管理人員一致認(rèn)為是造就學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)： 21世紀(jì)最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織 1994～ 1997年連續(xù) 4年入圍“世界 500強(qiáng)”的前 10名世界級(jí)頂尖企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與非學(xué)習(xí)型排序，各取前 3名進(jìn)行企業(yè)效益對(duì)比，結(jié)果是： 非學(xué)習(xí)型企業(yè)前 3名： 1994～ 1997年，利潤(rùn)之和為 ，銷售利潤(rùn)為 ％。 學(xué)習(xí)型企業(yè)前 3名： 1994～ 1997年，利潤(rùn)之和為 ，是非學(xué)習(xí)型企業(yè)前 3名的 35倍；銷售利潤(rùn)率為 ％，是等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)前3名的 39倍。 不論利潤(rùn)絕對(duì)數(shù)還是銷售利潤(rùn)率，學(xué)習(xí)型企業(yè)都比非學(xué)習(xí)型企業(yè)高出 30多倍，《財(cái)富》： 90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè) 。 世界 500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命只有 40～ 50年 ，中國企業(yè)平均壽命 3～ 5年 ，民營企業(yè)為 。 第二講 培訓(xùn)管理 觀點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益 ◎ 培訓(xùn)只能提高 “ 能力 ” （ Compentency） ， 細(xì)分下來包括 技能 、 知識(shí)和態(tài)度 （ SKA） ， 可是對(duì)多數(shù)中國企業(yè)與員工來說 ， 需要提高的能力可就太多啦 ！ 從何入手呢 ？ 培訓(xùn)如何幫助企業(yè)商業(yè)利益的達(dá)成呢 ？ ◎ 必須要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)密切掛鉤 ， 自上而下 ， 落實(shí)到公司的運(yùn)作流程 、 職能部門 、 最終落實(shí)到具體人員上 。 因此 ， 要促進(jìn) 培訓(xùn)效果是從培訓(xùn)需求分析 （ TNA） 就要開始著手 的 ， 一個(gè)具有商業(yè)意識(shí)的培訓(xùn)管理人員與高級(jí)管理人員的大力支持是必不可少的 。當(dāng) TNA與企業(yè)經(jīng)營密切掛鉤后 ， 將培訓(xùn)需求進(jìn)行輕重緩急排序 ， 再進(jìn)行培訓(xùn)方案與師資的篩選 ， 在考慮培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)與講師選擇時(shí) ， 尤其重要的是要考慮到 “ 工作適應(yīng)性 ” 的問題 。 培訓(xùn)最常見的問題是上課感覺不錯(cuò) ， 學(xué)員也挺高興 ， 但工作時(shí)還是老樣子 ， 業(yè)績(jī)改善當(dāng)然談不上了 。 于是培訓(xùn)費(fèi)就變成了 “ 娛樂費(fèi) ” 。 哪里出了問題呢 ？ 觀點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益 以上問題與參加培訓(xùn)人員后續(xù)的沒有反復(fù)運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)有關(guān) ， 但更多的問題發(fā)生在培訓(xùn)實(shí)施時(shí)的工作適應(yīng)性過低 ， 即與學(xué)員平時(shí)的工作環(huán)境相差太大 。 比如說 ， 外企的工作氛圍與國企相去甚遠(yuǎn) ， 拿多數(shù)外企的某些管理方法用在國企講課是可以的 ， 但事實(shí)上在學(xué)員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的 。 因此 ， 培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)必須要保證是以學(xué)員為中心的 ，而不能以講師為中心 。 否則 ， 培訓(xùn)就不能稱之為 “ 培訓(xùn) ” （ Training） ，而只能稱之為 “ 學(xué)習(xí) ” （ Learning ） 或 “ 教育 ” （ Education） 。 有了一個(gè)清晰的 TNA,一個(gè)高工作適應(yīng)性的培訓(xùn)方案與實(shí)施 ， 要保證培訓(xùn)的成功還需要培訓(xùn)后激勵(lì)學(xué)員反復(fù)回顧與實(shí)踐 。 學(xué)過開車的人都知道 ，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了 ， 但其后如果半年都沒有開一次車 ， 多數(shù)人都不能順利開車了 。 熟能生巧 ， 就是這個(gè)原因 。 一個(gè)跟企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切掛鉤的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)，一個(gè)高工作適應(yīng)性的培訓(xùn)實(shí)施，與練習(xí)練習(xí)再練習(xí)的培訓(xùn)后 實(shí)踐 ，才能保證企業(yè)投入的每一分錢用在刀刃上。在整個(gè)過程中，學(xué)員所在企業(yè)的高級(jí)管理人員、部門主管、人力資源部門、學(xué)員本人、培訓(xùn)提供者五方的努力才能保證培訓(xùn)為企業(yè)商業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)，才是一個(gè)有效的培訓(xùn)。 一、培訓(xùn)與開發(fā)的 需求分析 工作任務(wù)分析 ：結(jié)果應(yīng)準(zhǔn)確 、 規(guī)范 ， 以此確定相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn) 。 人員需求分析 ： （ 1） 人員的能力 、 素質(zhì)和技能分析：滿足當(dāng)前工作需要；滿足組織發(fā)展的未來需要 。 （ 2） 針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià) 組織需求分析 ： （ 1） 組織的人力資源需求分析 （ 2） 組織的效率分析 （ 3） 組織文化的分析 確定 培訓(xùn)需求 員工行為或工作績(jī)效差異是否存在 績(jī)效差異的重要性 培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑 人員需求分析 （ 1）個(gè)人考核績(jī)效記錄。 （ 2）員工的自我評(píng)量。 （ 3）知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)。 （ 4）員工態(tài)度評(píng)量。 二、培訓(xùn)的 方法 講授法 ： 傳統(tǒng)模式； 優(yōu)點(diǎn) （ 同時(shí)實(shí)施于多名學(xué)員 ， 所用時(shí)間與經(jīng)費(fèi)較少 ） 和 缺點(diǎn) （ 被動(dòng) 、 有限度的思考與吸收 ） ；適宜于理論性內(nèi)容 （ 新制度或政策的介紹 、 新設(shè)備或技術(shù)的普及講座 ） 。 操作示范法 ： 部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法；職前實(shí)務(wù)訓(xùn)練廣泛采用 ， 適宜于較機(jī)械的工種；結(jié)合其他方法 。 案例研討法 ： 集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對(duì)問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題 —— 問題因何引起 ——如何解決問題 —— 今后采取何種對(duì)策；適宜于：中層以上管理人員。 企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例研討正是 提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力有效培訓(xùn)模式 。 二、培訓(xùn)的 方法 其他： 管理游戲法 視聽法討論法 現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn) 職位扮演法： 職位扮演就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色 ，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職位扮演培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力 案例：惠普公司培訓(xùn)時(shí)的 職位扮演 依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本 ， 針對(duì)ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案 。 讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí) 、 技巧和態(tài)度來應(yīng)付 、 處理和引導(dǎo)客戶 。 這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板 ， 也有上一級(jí)經(jīng)理 ， 這樣在角色扮演時(shí) ， 這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn) ， 為員工做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo) ， 同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn) 。 人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進(jìn)行 點(diǎn)評(píng) ，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 將企業(yè)已形成的比較成熟的 管理模式商業(yè)化 ，在實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源共享的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的進(jìn)一步傳播，并增加了企業(yè)利潤(rùn)?；萜丈虒W(xué)院對(duì)外培訓(xùn)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)每天 400美金。 職業(yè)模擬公司 近年來，在國際上出現(xiàn)了一種 職業(yè)模擬公司 。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上，工資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實(shí)際工作能力。 鼓勵(lì)員工 自我培訓(xùn) 與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓(xùn)，不斷增長(zhǎng)見識(shí)，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓(xùn)基地，甚至是建立了自己的學(xué)校，專門用于培訓(xùn)員工。這也一定程度上宣告了培訓(xùn)時(shí)代的到來。 培訓(xùn)作為一種激勵(lì)手段對(duì)員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營，能夠用于培訓(xùn)員工的人員培訓(xùn)、時(shí)間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓(xùn)，甚至有些企業(yè)不具備培訓(xùn)的能力，無力培訓(xùn)員工。 自我培訓(xùn)的 方式 ： 周六課堂；鼓勵(lì)員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵(lì)員工讀書；提倡標(biāo)高超越 。 三、選擇培訓(xùn)需求信息 收集方法的根據(jù) 評(píng)估的 目的 ：組織 ？ 工作 ？ 任務(wù) ？ 目標(biāo)人群的特點(diǎn) 、 規(guī)模以及在組織運(yùn)營中的重要程度 。 對(duì)培訓(xùn)的抵觸程度： 管理者參與 所需資料的類型： 硬資料 還是 軟資料 案例：管理者支持 在最初的培訓(xùn)開始時(shí) ， 醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人羅伯森談到 ， 他希望從醫(yī)院正開始實(shí)施的管理人才開發(fā)項(xiàng)目中獲得巨大收益 。 他還贊揚(yáng)了人力資源負(fù)責(zé)人布蘭達(dá)在安排培訓(xùn)項(xiàng)目中所做的努力 。 在他結(jié)束這次五分鐘的講話時(shí)說： “ 我不知道布蘭達(dá)為你們準(zhǔn)備了些什么 ， 但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的 ， 我希望每個(gè)人都盡最大努力完成好這次培訓(xùn)任務(wù) 。 ” 說完 ， 羅伯特先生就離開了會(huì)場(chǎng) ， 將培訓(xùn)交給布蘭達(dá)主持 。 多年來 ， 布蘭達(dá)一直在努力使羅伯特先生相信 ， 基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益 。 她認(rèn)為醫(yī)院中的很多問題都與管理有關(guān) 。 羅伯特先生 勉強(qiáng)同意 拿出一部分資金雇用一位顧問 。 案例：管理者支持 雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問卷 ，但是這位顧問還想進(jìn)一步明確開發(fā)的需要 。 他建議開設(shè) 12次 、 每周 4小時(shí)的課程 ， 重點(diǎn)介紹溝通 、 領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) 。 每次課都要重復(fù)一次 ， 這樣錯(cuò)過第一次的經(jīng)理可以聽第二次 。 羅伯森先生在布蘭達(dá)準(zhǔn)備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項(xiàng)目。雖然有許多