六個西格瑪在人力資源上的應用-文庫吧
2025-06-13 16:41 本頁面
【正文】 多的優(yōu)勢，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎。 制定《部門崗位定員標準》并建立以職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻為主的《工資分配管理辦法》。縮減后勤機關科室人員編制，加強業(yè)務崗位和一線生產(chǎn)、管理崗位編制，同時在分配制度上向業(yè)務和生產(chǎn)崗位傾斜，以此鼓勵和吸引優(yōu)秀的人力資源向這些重要崗位流動，激發(fā)員工的生產(chǎn)和創(chuàng)造熱情。二、引進ISO9000質(zhì)量認證管理體系，在員工招聘、培訓與開發(fā)及員工績效考核等方面貫徹以人為本的管理理念。 員工招聘堅持內(nèi)部招募與外部招募相結合的形式。 公司人力資源部在人員配置過程中堅持要素有用和能位對應原則，當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，首先注重從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，通過工作調(diào)換、工作輪換及內(nèi)部待崗人員重新聘用等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔出合適的人員補充到空缺崗位上工作。這在激勵內(nèi)部員工，穩(wěn)定員工隊伍和調(diào)動員工積極性的同時，又為企業(yè)節(jié)約了廣告等招聘費用。對于企業(yè)需要的高級技術和管理人才，人力資源部則采取外部招募的方式，在勞動力市場或網(wǎng)絡發(fā)布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。 將培訓當作是給員工最好的福利。 公司將投資培訓當作是給員工最好的福利，通過培訓員工的能力得到提升，同時有效的培訓可以減少事故、降低成本、提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。 公司重視對新員工的導向工作。對剛招聘進企業(yè)的新員工進行崗前教育，將企業(yè)概況、企業(yè)文化、規(guī)章制度及工作環(huán)境、工作內(nèi)容介紹給新員工，盡早地培養(yǎng)員工的組織歸屬感，使員工盡快獲得對環(huán)境和工作的了解，并投入到工作中去，這為員工職業(yè)生涯的發(fā)展創(chuàng)造了良好的開端。 員工培訓堅持按需施教、學以致用原則。每年年初公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，結合崗位特點和員工的業(yè)績表現(xiàn)，找出培訓需求，設置培訓目標，按計劃組織培訓活動。如根據(jù)生產(chǎn)情況，組織機械司機等技術工人參加技術練兵活動，以此促進工人隊伍素質(zhì)的提高。安排班組長到優(yōu)秀的生產(chǎn)企業(yè)中參觀學習，以提高他們的生產(chǎn)管理水平。培訓結束后，對培訓效果進行評價，及時總結經(jīng)驗與教訓，從而近一步提高培訓水平。 公司在全員教育培訓的同時，重點教育培訓對企業(yè)的發(fā)展起關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先教育培訓急需人才。采取全部或部分報銷培訓費用等形式，鼓勵員工積極參與提高自身能力素質(zhì)的培訓，培育和創(chuàng)建學習型的企業(yè)文化。 恰當?shù)剡\用績效考核，通過員工個人績效的提高，帶動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。 員工合同到期或見習期滿，人力資源部組織該員工所在部門人員對其進行績效考核，考核內(nèi)容主要包括：職工自然情況；所在部門領導對該職工各方面情況的鑒定；部門領導和同事對該職工在職業(yè)道德、協(xié)調(diào)能力、工作能力和工作業(yè)績等方面的評分。企業(yè)將考評結果作為員工合同續(xù)簽、轉崗或定崗的重要依據(jù)，并將考評結果及時反饋給員工所在部門領導。對于考評結果較差的員工，人力資源部或員工所在部門領導對其進行績效面談，引導和幫助其發(fā)現(xiàn)自身的差距，及時彌補自身的不足。企業(yè)通過績效考評，給員工提供其工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高能力與素質(zhì)。三、從完善勞動合同管理入手，建立吸引和留住高級人才的約束機制。 公司培育一個中高級人才需要付出不菲的代價，人才的流失無疑會帶來直接和間接的經(jīng)濟損失。為了建立防止人才的流失的約束機制，公司從規(guī)范勞動合同的管理入手，制定了一些有利于開發(fā)、激勵員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。主要有： 根據(jù)職工的績效考核、崗位、學歷和職業(yè)資格情況，將勞動合同的訂立期限分為五年期、三年期和一年期，績效考核連續(xù)兩次為末位的，公司將對其調(diào)整崗位甚至待崗。這一做法激發(fā)了國企職工的危機意識，有利于職工工作績效和自身素質(zhì)的提高。 在選送業(yè)務骨干或技術工人參加費用較高的各類培訓時，與其訂立培訓協(xié)議。在培訓協(xié)議中，企業(yè)約定了職工參加培訓后應在企業(yè)服務的年限，為企業(yè)創(chuàng)造相應效益及應承擔內(nèi)部培訓工作等要求，如職工培訓后違約提出解除或終止合同則應承擔相應的賠償金。京科公司高速成長背后的管理困惑 京科公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應用軟件和網(wǎng)絡系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長李大鑫是一個敢想、敢干的技術型的企業(yè)家，一心想將京科辦成中國未來的微軟(Microsoft)。公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，京科實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入己達到近億元，員工發(fā)展到約150人。 公司平均每年調(diào)整1次組織結構。1997年京科公司使用的組織結構如圖l所示。 近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多、服務質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。李總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳“以發(fā)展民族高科技為己任，是時代賦予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：1．有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；2．24%的工程師表示來京科的目的是學技術，將來對自己的出路和身價會很有用；3．56%的員工表示在京科工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48%的中層經(jīng)理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認不夠，補償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認為下海打工一圖掙錢，二圖學本事，至于成為中國未來的微軟(Microsoft)，那是老板的事，想不了那
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