六個西格瑪在人力資源上的應用-全文預覽
【正文】 了。行政部王經(jīng)理雖然有她家的電話，但沒有與她聯(lián)系。 觀念的差距導致李總與張明經(jīng)常有些小摩擦，李總的方案到張明手中實施總會打些小折扣?！睆埫髡J為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。他在京科現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓工作。 大衛(wèi)告訴他：“在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務的人。其了解的基本情況是：1．有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；2．24%的工程師表示來京科的目的是學技術，將來對自己的出路和身價會很有用；3．56%的員工表示在京科工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48%的中層經(jīng)理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認不夠，補償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認為下海打工一圖掙錢，二圖學本事，至于成為中國未來的微軟(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板“炒魷魚”還不得而知呢；6．辭職離開公司進入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在京科的工資要高出50%200%。 公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。京科公司高速成長背后的管理困惑主要有：企業(yè)將考評結果作為員工合同續(xù)簽、轉崗或定崗的重要依據(jù)，并將考評結果及時反饋給員工所在部門領導。 恰當?shù)剡\用績效考核，通過員工個人績效的提高，帶動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。 公司在全員教育培訓的同時，重點教育培訓對企業(yè)的發(fā)展起關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先教育培訓急需人才。安排班組長到優(yōu)秀的生產(chǎn)企業(yè)中參觀學習，以提高他們的生產(chǎn)管理水平。 對于企業(yè)需要的高級技術和管理人才，人力資源部則采取外部招募的方式，在勞動力市場或網(wǎng)絡發(fā)布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。二、引進ISO9000質量認證管理體系，在員工招聘、培訓與開發(fā)及員工績效考核等方面貫徹以人為本的管理理念。對此公司從以下幾方面推行了制度改革： 以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛1996年初，大約是大多數(shù)美國企業(yè)的平均水平。得出的結果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。 六個西格瑪簡介 六個西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無暇的質量控制的理念、程序和方法。還如，在員工保險方面，員工看病報銷，在報銷的程序上，包括對與錯、快與慢，有了六個西格瑪管理，都會達到一個非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務。在人才質量上，比如，看新員工是否能夠度過試用期，如果一個員工連試用期都沒過，達不到公司的要求，就說明招聘時面試出了紕漏，沒有真正衡量出應聘者的潛力。公司就會分析，是市場的原因呢，還是廣告沒有宣傳到位，還是找錯了對象，或是其他種種原因，會找到相關原因，提高工作質量?！ ∪肆Y源部會在招聘周期、招聘費用、招聘質量三個主要方面來衡量人力資源部門是否在人才招聘上做好了工作，會在這三個方面制定標準，按照這個標準來執(zhí)行。 GE同樣將六個西格瑪用在了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質量。六個西格瑪在GE人力資源上的應用GE并不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學來這種管理方法，卻把它應用于企業(yè)管理的方方面面。GE的人力資源部門將這一過程的詳細環(huán)節(jié)、程序列出來，分析每個程序是否有偏頗，使每個程序都在六個西格瑪?shù)墓芾碇隆＜僭O某個崗位要求在40天之內(nèi)找到合適的人選，但結果沒有完成?！ ≌衅纲|量 招聘到的員工的質量要求越高越好。比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號等信息的準確性，不能出任何差錯。 計算方法是由具體運作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際出現(xiàn)的失誤，然后再乘以100萬。 1995年，GE開始學習并實施六個西格瑪管理。通過六個西格瑪?shù)墓芾?，會找到出現(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯誤的根源。1982年至1998年，東渡公司隸屬于原廈門港務局；1998年廈門港進行政企分設后，東渡公司隸屬原廈門港務集團；2004年廈門港務集團與廈門市國有資產(chǎn)投資有限公司相關資產(chǎn)成功進行重組置換，更名組建成立廈門港務控股集團公司，并成立了以東渡公司為骨干企業(yè)的廈門港務發(fā)展股份有限公司（A股企業(yè)）。由于員工隊伍龐大，也出現(xiàn)了人浮于事、“磨佯工”等消極怠工的情況，既影響了企業(yè)生產(chǎn)效益，又不利于新生力量的成長。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時間自由、待遇相差不很多的優(yōu)勢，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎。縮減后勤機關科室人員編制，加強業(yè)務崗位和一線生產(chǎn)、管理崗位編制，同時在分配制度上向業(yè)務和生產(chǎn)崗位傾斜，以此鼓勵和吸引優(yōu)秀的人力資源向這些重要崗位流動，激發(fā)員工的生產(chǎn)和創(chuàng)造熱情。 員工招聘堅持內(nèi)部招募與外部招募相結合的形式。這在激勵內(nèi)部員工，穩(wěn)定員工隊伍和調動員工積極性的同時，又為企業(yè)節(jié)約了廣告等招聘費用。 將培訓當作是給員工最好的福利。如根據(jù)生產(chǎn)情況，組織機械司機等技術工人參加技術練兵活動，以此促進工人隊伍素質的提高。 員工合同到期或見習期滿，人力資源部組織該員工所在部門人員對其進行績效考核，考核內(nèi)容主要包括：職
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