六個西格瑪在人力資源上的應(yīng)用(存儲版)
【正文】 管理狀況如何?能否適應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展的需要？是否有不同程度的“青春期綜合癥”癥狀?請結(jié)合本案例和你身邊所接觸到的企業(yè)實(shí)例對此進(jìn)行評論。他就曾親眼見到一些工人上班時間打磕睡，有人甚至坐在機(jī)床上休息。廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠，干部與職工也大多是雷達(dá)廠的原班人馬。他們首先找到的是香港的DK公司，該公司與美國大型電子企業(yè)BW公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系，BW公司是名列美國500大家之一，享有盛譽(yù)的跨國性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，與國防機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多。 保羅今年58歲，曾在海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后加入BW公司，一直從事電子產(chǎn)品的銷售，作過地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中BW的分公司擔(dān)任過總經(jīng)理，成績可觀。 合資后，公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任；對中方管理人員也進(jìn)行了重新安排，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對基層管理者采取了“優(yōu)化組合”的方式：經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長和工人。合資以來的問題合同中的這一條，當(dāng)初定的時候我就不同意，如果沒有這條后路，看他們還鬧著要走?合資以后招來的那些人，就聽話多了。他不了解中國情況，表面上愿意聽取我的意見，實(shí)際上是我行我素。他瞧不起咱中國人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯，偏要再去美國高價(jià)聘請一些洋技工來?！笨赡挠心敲炊喙芾砉ぷ?再說這么一來，疏遠(yuǎn)了群眾，大家有怨言，“錢多拿那些，還甩大袖子，整天別個步話機(jī)逛悠。 劉長惠(四車間質(zhì)檢員)：以前我們是主人，還有職代會可以發(fā)表意見，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)一級管一級，有問題逐級上報(bào)，這一弄，我們從主人變成了雇員。 從合資的第一天開始，保羅就信心十足，他希望將南港電子公司建成世界級企業(yè)，在發(fā)展內(nèi)部能力的同時，他也致力于國內(nèi)外市場的開發(fā)。他們將工作中允許地石棉水平從每立方厘米2根，這個數(shù)字是每天8小時的平均數(shù)。例如：多次組織員工旅游、組織員工體檢、設(shè)置工間操制度（即每天10點(diǎn)整，組織員工做操，鍛煉身體）、提倡員工休假等。去年，單位連續(xù)幾位處于盛年的技術(shù)骨干死亡，使得員工人心浮動，人人自危。有的人過分追求不現(xiàn)實(shí)的工作關(guān)聯(lián)目標(biāo)，有的人長期處于高強(qiáng)度工作中，得不到適當(dāng)?shù)男菹ⅲ瑢?dǎo)致腦力和體力資源耗盡，成為犧牲品。 由于意識到問題的嚴(yán)重性。 石棉、二氧化硅、鉛和二氧化碳引發(fā)四種主要的呼吸方面的職業(yè)病。尾合資前我們不但可以坐下休息，車間還有報(bào)紙可閱讀，現(xiàn)在倒好，有事沒事也得站在那兒‘當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人，你干活兒他看不見，伸一下懶腰他肯定就會走上前來。 安啟文(一車間調(diào)試工段主任)：我原在海軍服役，后來到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。 要走嗎，我們并不稀罕，反正有的是人要來，但不該那么便宜了他們。為刺激工人的積極性，在級別工資上也拉開檔次，保羅希望通過打破原來工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來。 隨著改革開放，搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，技術(shù)力量的發(fā)展已跟不上形勢。 南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3千萬美元?？偨?jīng)理保羅．馬洛面對著所取得的成績及所發(fā)生的問題可謂喜憂參半。思考題：，由于發(fā)現(xiàn)了對路的產(chǎn)品、選擇了成長的市場，企業(yè)的銷售額得到了超常規(guī)的增長，然而內(nèi)部管理沒有及時地跟進(jìn)，結(jié)果管理限制了公司的繼續(xù)成長，有的公司甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就倒閉了。張明希望王經(jīng)理給她一次機(jī)會，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到李總反映情況。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。張明說：“這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。于是，建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。 1997年京科公司使用的組織結(jié)構(gòu)如圖l所示。 京科公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。 根據(jù)職工的績效考核、崗位、學(xué)歷和職業(yè)資格情況，將勞動合同的訂立期限分為五年期、三年期和一年期，績效考核連續(xù)兩次為末位的，公司將對其調(diào)整崗位甚至待崗。企業(yè)通過績效考評，給員工提供其工作反饋，使其揚(yáng)長避短，改善績效，提高能力與素質(zhì)。每年年初公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，結(jié)合崗位特點(diǎn)和員工的業(yè)績表現(xiàn)，找出培訓(xùn)需求，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，按計(jì)劃組織培訓(xùn)活動。 公司將投資培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利，通過培訓(xùn)員工的能力得到提升，同時有效的培訓(xùn)可以減少事故、降低成本、提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。 公司人力資源部在人員配置過程中堅(jiān)持要素有用和能位對應(yīng)原則，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，首先注重從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，通過工作調(diào)換、工作輪換及內(nèi)部待崗人員重新聘用等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺崗位上工作。 制定《部門崗位定員標(biāo)準(zhǔn)》并建立以職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)為主的《工資分配管理辦法》。人力資源處于中老年?duì)顟B(tài)，新生力量較少，企業(yè)文化氛圍較沉悶，缺乏朝氣，致使企業(yè)無法推行一些較先進(jìn)的經(jīng)營改革策略。 東渡公司成立于1982年，是福建省目前規(guī)模最大的港口散件雜貨裝卸企業(yè)，也是廈門唯一從事國內(nèi)貿(mào)易集裝箱裝卸業(yè)務(wù)的企業(yè)，是中國處理進(jìn)口石材的主要分撥中心之一，主營大宗糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉儲、中轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)?！ ∥鍌€西格瑪表示每百萬有2
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