【正文】 ．56%的員工表示在京科工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48%的中層經(jīng)理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認不夠，補償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認為下海打工一圖掙錢，二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的微軟(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板“炒魷魚”還不得而知呢；6．辭職離開公司進入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在京科的工資要高出50%200%。 京科公司高速成長背后的管理困惑主要有：企業(yè)將考評結(jié)果作為員工合同續(xù)簽、轉(zhuǎn)崗或定崗的重要依據(jù)，并將考評結(jié)果及時反饋給員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)。 公司在全員教育培訓(xùn)的同時，重點教育培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先教育培訓(xùn)急需人才。 以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。還如，在員工保險方面，員工看病報銷，在報銷的程序上，包括對與錯、快與慢，有了六個西格瑪管理，都會達到一個非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務(wù)。公司就會分析，是市場的原因呢，還是廣告沒有宣傳到位，還是找錯了對象，或是其他種種原因，會找到相關(guān)原因，提高工作質(zhì)量。 六個西格瑪在GE人力資源上的應(yīng)用假設(shè)某個崗位要求在40天之內(nèi)找到合適的人選，但結(jié)果沒有完成。比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號等信息的準確性，不能出任何差錯。 計算方法是由具體運作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際出現(xiàn)的失誤，然后再乘以100萬。通過六個西格瑪?shù)墓芾恚瑫业匠霈F(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯誤的根源。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時間自由、待遇相差不很多的優(yōu)勢，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎(chǔ)。 員工招聘堅持內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合的形式。 將培訓(xùn)當作是給員工最好的福利。 員工合同到期或見習(xí)期滿，人力資源部組織該員工所在部門人員對其進行績效考核，考核內(nèi)容主要包括：職工自然情況；所在部門領(lǐng)導(dǎo)對該職工各方面情況的鑒定；部門領(lǐng)導(dǎo)和同事對該職工在職業(yè)道德、協(xié)調(diào)能力、工作能力和工作業(yè)績等方面的評分。為了建立防止人才的流失的約束機制，公司從規(guī)范勞動合同的管理入手，制定了一些有利于開發(fā)、激勵員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。在培訓(xùn)協(xié)議中，企業(yè)約定了職工參加培訓(xùn)后應(yīng)在企業(yè)服務(wù)的年限，為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)效益及應(yīng)承擔內(nèi)部培訓(xùn)工作等要求，如職工培訓(xùn)后違約提出解除或終止合同則應(yīng)承擔相應(yīng)的賠償金。于是，他責成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。張明來京科工作已有一年半的時間，現(xiàn)在正利用業(yè)余時間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢。 京科公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理；二來是公司的市場開拓占去了李總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受李總管轄。她負責固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關(guān)系不合。 柴麗離職后的第二天，李總走進了張明的辦公室，對張明正色道：“聽說你將計算機借給柴麗向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀?別人將計算機借給她發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有。你對提高該方案的實施效果有何進一步的建議?南港電子公司記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在于這些中國人的思想認識跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 該雷達廠前身，79l廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達廠工作。由于何士斌是位資深的財會專家，經(jīng)驗豐富，因而兼任公司的總會計師。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。 由于南江電子總公司歷來效益不錯，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認為合資企業(yè)工作無保障，更使一些工人下不了決心。 為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某咨詢機構(gòu)請來一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司經(jīng)營的意見和看法。”我說，規(guī)定是學(xué)你先進的一面，不先進的學(xué)個啥?他說美國的還能有不先進的?那好，這回我倒要看看美國“先進的”管理方法到底有多大神通!光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)。 有的三級工技術(shù)并不比五級工差。我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒；時間長了，也懶得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到錢就行了。 他琢磨著如何開展工作，從哪兒入手?怎樣才能調(diào)動全體職工積極性?問題的根源究竟出在哪兒?思考題：1．你認為南港電子公司現(xiàn)存的有哪幾方面的問題？2．南港電子公司有人認為主任委 經(jīng)理只做管理工作就疏遠了群眾，你如何看待這個問題？在合資企業(yè)中應(yīng)怎樣解決好管理層與工人之間的溝通和交流？3．有人對南港電子公司現(xiàn)行的績效評定有意見，怎樣解決這個問題？4．談?wù)勚忻涝谌肆Y源管理方面的差異。其他有風險的工人包括輪胎行業(yè)工人、離合器修理者等。 160