【正文】 ．56%的員工表示在京科工作有樂趣，因?yàn)楣窘^大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢，二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的微軟(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己干了今天，明天會(huì)不會(huì)被老板“炒魷魚”還不得而知呢；6．辭職離開公司進(jìn)入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在京科的工資要高出50%200%。 京科公司高速成長背后的管理困惑主要有：企業(yè)將考評(píng)結(jié)果作為員工合同續(xù)簽、轉(zhuǎn)崗或定崗的重要依據(jù)，并將考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)。 公司在全員教育培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)教育培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先教育培訓(xùn)急需人才。 以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。還如，在員工保險(xiǎn)方面，員工看病報(bào)銷，在報(bào)銷的程序上，包括對(duì)與錯(cuò)、快與慢，有了六個(gè)西格瑪管理，都會(huì)達(dá)到一個(gè)非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務(wù)。公司就會(huì)分析，是市場的原因呢，還是廣告沒有宣傳到位，還是找錯(cuò)了對(duì)象，或是其他種種原因，會(huì)找到相關(guān)原因，提高工作質(zhì)量。 六個(gè)西格瑪在GE人力資源上的應(yīng)用假設(shè)某個(gè)崗位要求在40天之內(nèi)找到合適的人選，但結(jié)果沒有完成。比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號(hào)等信息的準(zhǔn)確性，不能出任何差錯(cuò)。 計(jì)算方法是由具體運(yùn)作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際出現(xiàn)的失誤，然后再乘以100萬。通過六個(gè)西格瑪?shù)墓芾?，?huì)找到出現(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯(cuò)誤的根源。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時(shí)間自由、待遇相差不很多的優(yōu)勢，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎(chǔ)。 員工招聘堅(jiān)持內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合的形式。 將培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利。 員工合同到期或見習(xí)期滿，人力資源部組織該員工所在部門人員對(duì)其進(jìn)行績效考核，考核內(nèi)容主要包括：職工自然情況；所在部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該職工各方面情況的鑒定；部門領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)該職工在職業(yè)道德、協(xié)調(diào)能力、工作能力和工作業(yè)績等方面的評(píng)分。為了建立防止人才的流失的約束機(jī)制，公司從規(guī)范勞動(dòng)合同的管理入手，制定了一些有利于開發(fā)、激勵(lì)員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。在培訓(xùn)協(xié)議中，企業(yè)約定了職工參加培訓(xùn)后應(yīng)在企業(yè)服務(wù)的年限，為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)效益及應(yīng)承擔(dān)內(nèi)部培訓(xùn)工作等要求，如職工培訓(xùn)后違約提出解除或終止合同則應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償金。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個(gè)不記名的調(diào)查。張明來京科工作已有一年半的時(shí)間，現(xiàn)在正利用業(yè)余時(shí)間在某大學(xué)念MBA，對(duì)人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機(jī)會(huì)做一個(gè)大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢。 京科公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理；二來是公司的市場開拓占去了李總的許多精力，實(shí)在無暇顧及，所以張明直接受李總管轄。她負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)管理，工作踏實(shí)，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時(shí)關(guān)系不合。 柴麗離職后的第二天，李總走進(jìn)了張明的辦公室，對(duì)張明正色道：“聽說你將計(jì)算機(jī)借給柴麗向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動(dòng)搖我的軍心呀?別人將計(jì)算機(jī)借給她發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點(diǎn)原則也沒有。你對(duì)提高該方案的實(shí)施效果有何進(jìn)一步的建議?南港電子公司記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在于這些中國人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 該雷達(dá)廠前身，79l廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達(dá)廠工作。由于何士斌是位資深的財(cái)會(huì)專家，經(jīng)驗(yàn)豐富，因而兼任公司的總會(huì)計(jì)師。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。 由于南江電子總公司歷來效益不錯(cuò)，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對(duì)是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無保障，更使一些工人下不了決心。 為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對(duì)合資以來公司經(jīng)營的意見和看法?！蔽艺f，規(guī)定是學(xué)你先進(jìn)的一面，不先進(jìn)的學(xué)個(gè)啥?他說美國的還能有不先進(jìn)的?那好，這回我倒要看看美國“先進(jìn)的”管理方法到底有多大神通!光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)。 有的三級(jí)工技術(shù)并不比五級(jí)工差。我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒；時(shí)間長了，也懶得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到錢就行了。 他琢磨著如何開展工作，從哪兒入手?怎樣才能調(diào)動(dòng)全體職工積極性?問題的根源究竟出在哪兒?思考題：1．你認(rèn)為南港電子公司現(xiàn)存的有哪幾方面的問題？2．南港電子公司有人認(rèn)為主任委 經(jīng)理只做管理工作就疏遠(yuǎn)了群眾，你如何看待這個(gè)問題？在合資企業(yè)中應(yīng)怎樣解決好管理層與工人之間的溝通和交流？3．有人對(duì)南港電子公司現(xiàn)行的績效評(píng)定有意見，怎樣解決這個(gè)問題？4．談?wù)勚忻涝谌肆Y源管理方面的差異。其他有風(fēng)險(xiǎn)的工人包括輪胎行業(yè)工人、離合器修理者等。 160