六個(gè)西格瑪在人力資源上的應(yīng)用-wenkub
2023-07-13 16:41:52 本頁(yè)面
【正文】 這是一個(gè)個(gè)的循環(huán)過(guò)程。 六個(gè)西格瑪本來(lái)是只用在生產(chǎn)領(lǐng)域，用來(lái)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管理。 而GE就是用六個(gè)西格瑪來(lái)監(jiān)控這整個(gè)過(guò)程?！ ≌衅钢芷凇 】隙ㄊ侵芷谠蕉淘胶?。GE人力資源部會(huì)制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，要求招聘費(fèi)用在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也是公司與客戶一起根據(jù)實(shí)際情況制定的客觀標(biāo)準(zhǔn)。 六個(gè)西格瑪管理還體現(xiàn)在日常的人力資源事務(wù)管理中，從很小的工作開始，GE都嚴(yán)格用六個(gè)西格瑪來(lái)進(jìn)行管理，保證不出現(xiàn)缺陷。西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)?！ ∥鍌€(gè)西格瑪表示每百萬(wàn)有230次錯(cuò)誤；四個(gè)西格瑪為每百萬(wàn)有6210次錯(cuò)誤；三個(gè)西格瑪表示每百萬(wàn)有66800次錯(cuò)誤；兩個(gè)西格瑪表示每百萬(wàn)有308000次錯(cuò)誤；一個(gè)西格瑪表示每百萬(wàn)有690000次錯(cuò)誤?！ ×鶄€(gè)西格瑪管理的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題能夠一次從根本上解決，而不是“治標(biāo)不治本”。 東渡公司成立于1982年，是福建省目前規(guī)模最大的港口散件雜貨裝卸企業(yè)，也是廈門唯一從事國(guó)內(nèi)貿(mào)易集裝箱裝卸業(yè)務(wù)的企業(yè)，是中國(guó)處理進(jìn)口石材的主要分撥中心之一，主營(yíng)大宗糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)、中轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)。一、推行下崗分流、減員增效，實(shí)現(xiàn)用工制度改革的平穩(wěn)過(guò)度。人力資源處于中老年?duì)顟B(tài)，新生力量較少，企業(yè)文化氛圍較沉悶，缺乏朝氣，致使企業(yè)無(wú)法推行一些較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)改革策略。 召開職工代表大會(huì)，商議并通過(guò)了《富余職工管理暫行辦法》，明確規(guī)定了職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)和內(nèi)部待崗的必備條件和享受待遇情況。 制定《部門崗位定員標(biāo)準(zhǔn)》并建立以職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)為主的《工資分配管理辦法》。 公司人力資源部在人員配置過(guò)程中堅(jiān)持要素有用和能位對(duì)應(yīng)原則，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，首先注重從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，通過(guò)工作調(diào)換、工作輪換及內(nèi)部待崗人員重新聘用等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺崗位上工作。 公司將投資培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利，通過(guò)培訓(xùn)員工的能力得到提升，同時(shí)有效的培訓(xùn)可以減少事故、降低成本、提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)剛招聘進(jìn)企業(yè)的新員工進(jìn)行崗前教育，將企業(yè)概況、企業(yè)文化、規(guī)章制度及工作環(huán)境、工作內(nèi)容介紹給新員工，盡早地培養(yǎng)員工的組織歸屬感，使員工盡快獲得對(duì)環(huán)境和工作的了解，并投入到工作中去，這為員工職業(yè)生涯的發(fā)展創(chuàng)造了良好的開端。每年年初公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，結(jié)合崗位特點(diǎn)和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，找出培訓(xùn)需求，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，按計(jì)劃組織培訓(xùn)活動(dòng)。 企業(yè)通過(guò)績(jī)效考評(píng)，給員工提供其工作反饋，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，改善績(jī)效，提高能力與素質(zhì)。 公司培育一個(gè)中高級(jí)人才需要付出不菲的代價(jià)，人才的流失無(wú)疑會(huì)帶來(lái)直接和間接的經(jīng)濟(jì)損失。 根據(jù)職工的績(jī)效考核、崗位、學(xué)歷和職業(yè)資格情況，將勞動(dòng)合同的訂立期限分為五年期、三年期和一年期，績(jī)效考核連續(xù)兩次為末位的，公司將對(duì)其調(diào)整崗位甚至待崗。 在選送業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)工人參加費(fèi)用較高的各類培訓(xùn)時(shí)，與其訂立培訓(xùn)協(xié)議。 京科公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國(guó)某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個(gè)青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。到1996年，銷售收入己達(dá)到近億元，員工發(fā)展到約150人。1997年京科公司使用的組織結(jié)構(gòu)如圖l所示。李總在公司的各種場(chǎng)合，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳“以發(fā)展民族高科技為己任，是時(shí)代賦予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。 李大鑫覺(jué)得大衛(wèi)的意見(jiàn)很有道理。于是，建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)的制度，將工程師劃分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評(píng)比一次。 這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對(duì)。張明說(shuō)：“這首先是一個(gè)心態(tài)的問(wèn)題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動(dòng)是一件正常的事，那公司就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)。 另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。行政部有一位女員工柴麗，最近連續(xù)一周沒(méi)來(lái)上班，也沒(méi)有請(qǐng)假。張明希望王經(jīng)理給她一次機(jī)會(huì)，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到李總反映情況。 思考題：，由于發(fā)現(xiàn)了對(duì)路的產(chǎn)品、選擇了成長(zhǎng)的市場(chǎng)，企業(yè)的銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，然而內(nèi)部管理沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)，結(jié)果管理限制了公司的繼續(xù)成長(zhǎng)，有的公司甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌，就倒閉了。如果您是張明，您會(huì)怎樣進(jìn)一步說(shuō)服李總接受你的觀點(diǎn)? ，您認(rèn)為張明的做法是否喪失了原則?如果你是張明，您會(huì)如何處理這件事?為什么這樣處理??試分析這種方案的利弊?？偨?jīng)理保羅．馬洛面對(duì)著所取得的成績(jī)及所發(fā)生的問(wèn)題可謂喜憂參半。近來(lái)居然有30多名工人正式打報(bào)告要求調(diào)回原單位，聽(tīng)說(shuō)還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時(shí)加以解決。 南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3千萬(wàn)美元。 隨著改革開放，搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，技術(shù)力量的發(fā)展已跟不上形勢(shì)。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長(zhǎng)，Bw公司的保羅．馬洛被任命為總經(jīng)理，中方的程殿豪和港方的何士斌分別擔(dān)任主管生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，保羅對(duì)那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，象個(gè)高級(jí)技工，責(zé)任不明，賞罰不清，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。 在合資的過(guò)程中，原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽定合同，不愿簽合同者，回南江電子總公司重新分配。為刺激工人的積極性，在級(jí)別工資上也拉開檔次，保羅希望通過(guò)打破原來(lái)工人與管理者收入
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