六個西格瑪在人力資源上的應(yīng)用-免費閱讀
【正文】 鑒于這種情況，該單位采取了一系列的措施。這種現(xiàn)象已經(jīng)在一些群體或者一些單位中產(chǎn)生。美國勞工部頒布了新的規(guī)定，大幅度降低工人暴露于石棉中的程度。在者四種物質(zhì)中，石棉是關(guān)注的重點，它將大大增加工人患癌癥的風(fēng)險。 如今這兒的美國人要求我們不要干具體活兒，只能搞管理，說是“給你高薪不是要你作高級技工，而是要你管理。 王應(yīng)洪(生產(chǎn)部經(jīng)理)：我們這位美國部長簡直是“太上皇”，什么都是他對，經(jīng)常大發(fā)雷霆，武斷得很。 程殿豪：我雖是中方最高層干部，卻沒有實權(quán)，幾乎是一個形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行一點總經(jīng)理布置的具體工作。如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好工作。 合資后工人與管理者的實際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達300元左右。 1988年，為了利用外資，引進先進設(shè)備、技術(shù)和管理方法，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。中方由南江電子總公司出資入股，占50％股權(quán)；美方由BW公司出資，占股權(quán)35％；港方DK公司占股權(quán)15％。 喜的是公司在這一年時間里已取得相當成績，某項主要產(chǎn)品獲得了國際權(quán)威電子機構(gòu)認可的質(zhì)量合格證書，前不久美國一家雜志的記者來訪，保羅還大談一通公司進展；憂的是工人們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動。國外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。李總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說：“柴麗家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請假。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標準對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500元；三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。 帶著困惑，有一次李大鑫到美國考察時向美國的一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教?？偨?jīng)理兼董事長李大鑫是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將京科辦成中國未來的微軟(Microsoft)。這一做法激發(fā)了國企職工的危機意識，有利于職工工作績效和自身素質(zhì)的提高。三、從完善勞動合同管理入手，建立吸引和留住高級人才的約束機制。 如根據(jù)生產(chǎn)情況，組織機械司機等技術(shù)工人參加技術(shù)練兵活動，以此促進工人隊伍素質(zhì)的提高。這在激勵內(nèi)部員工，穩(wěn)定員工隊伍和調(diào)動員工積極性的同時，又為企業(yè)節(jié)約了廣告等招聘費用?？s減后勤機關(guān)科室人員編制，加強業(yè)務(wù)崗位和一線生產(chǎn)、管理崗位編制，同時在分配制度上向業(yè)務(wù)和生產(chǎn)崗位傾斜，以此鼓勵和吸引優(yōu)秀的人力資源向這些重要崗位流動，激發(fā)員工的生產(chǎn)和創(chuàng)造熱情。由于員工隊伍龐大，也出現(xiàn)了人浮于事、“磨佯工”等消極怠工的情況，既影響了企業(yè)生產(chǎn)效益，又不利于新生力量的成長。1982年至1998年，東渡公司隸屬于原廈門港務(wù)局；1998年廈門港進行政企分設(shè)后，東渡公司隸屬原廈門港務(wù)集團；2004年廈門港務(wù)集團與廈門市國有資產(chǎn)投資有限公司相關(guān)資產(chǎn)成功進行重組置換，更名組建成立廈門港務(wù)控股集團公司，并成立了以東渡公司為骨干企業(yè)的廈門港務(wù)發(fā)展股份有限公司（A股企業(yè)）?！ ?995年，GE開始學(xué)習(xí)并實施六個西格瑪管理。 招聘質(zhì)量 招聘到的員工的質(zhì)量要求越高越好。GE的人力資源部門將這一過程的詳細環(huán)節(jié)、程序列出來，分析每個程序是否有偏頗，使每個程序都在六個西格瑪?shù)墓芾碇隆E并不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學(xué)來這種管理方法，卻把它應(yīng)用于企業(yè)管理的方方面面。GE同樣將六個西格瑪用在了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質(zhì)量。 人力資源部會在招聘周期、招聘費用、招聘質(zhì)量三個主要方面來衡量人力資源部門是否在人才招聘上做好了工作，會在這三個方面制定標準，按照這個標準來執(zhí)行。在人才質(zhì)量上，比如，看新員工是否能夠度過試用期，如果一個員工連試用期都沒過，達不到公司的要求，就說明招聘時面試出了紕漏，沒有真正衡量出應(yīng)聘者的潛力。 六個西格瑪簡介 六個西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。1996年初，大約是大多數(shù)美國企業(yè)的平均水平。對此公司從以下幾方面推行了制度改革：二、引進ISO9000質(zhì)量認證管理體系，在員工招聘、培訓(xùn)與開發(fā)及員工績效考核等方面貫徹以人為本的管理理念。對于企業(yè)需要的高級技術(shù)和管理人才，人力資源部則采取外部招募的方式，在勞動力市場或網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。 安排班組長到優(yōu)秀的生產(chǎn)企業(yè)中參觀學(xué)習(xí)，以提高他們的生產(chǎn)管理水平。 恰當?shù)剡\用績效考核，通過員工個人績效的提高，帶動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標市場。 大衛(wèi)告訴他：“在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務(wù)的人?！睆埫髡J為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。 如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理?”李總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴麗來公司結(jié)賬，到人事辦理離職手續(xù)，她向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。中國的宏觀經(jīng)濟已經(jīng)歷了連續(xù)多年的高速發(fā)展，這意味著微觀上會有一批企業(yè)的發(fā)展是超常規(guī)的，但它們的
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