【正文】 發(fā)現(xiàn)以前的工資結構沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。李總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學MBA理論太多的人都這樣?！澳愫煤梅此及桑　崩羁傉f完轉身就走了。 最后，原1082名雷達廠職工中，有887人與新公司正式簽定了合同。 不干吧，說你不服從領導，要扣分；干吧，又覺得生氣。 例如某設計院一直以來工作強度很大，設計工作者長期加班，不能享受正常的休息。 施萬春(二車間三級工)：現(xiàn)在七級、五級的位置都是滿的，干一輩子也不一定能混上個七級工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。他們的技術也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很多人對此不服氣?！? 他知道BW公司在中國投資是看中了中國市場的巨大潛力及廉價勞力。 中國人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同，就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。她的電子郵件的內(nèi)容是：“我要走了，感謝大家對我在京科工作期間給予的大力支持，祝大家交好運！””大衛(wèi)還建議京科應該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，京科實現(xiàn)了超速成長。 培訓結束后，對培訓效果進行評價，及時總結經(jīng)驗與教訓，從而近一步提高培訓水平。 當然航空公司是一個例外，因為任何低于六個西格瑪?shù)沫h(huán)節(jié)將意味著飛機失事和生命的代價，所以他們的質(zhì)量水平超過了七個西格瑪。 　　通過六個西格瑪?shù)墓芾?，GE的人力資源工作會得到全方位的提升，提高了效率，降低了費用，提升了質(zhì)量。 而GE就是用六個西格瑪來監(jiān)控這整個過程。 東渡公司成立于1982年，是福建省目前規(guī)模最大的港口散件雜貨裝卸企業(yè)，也是廈門唯一從事國內(nèi)貿(mào)易集裝箱裝卸業(yè)務的企業(yè)，是中國處理進口石材的主要分撥中心之一，主營大宗糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉儲、中轉等業(yè)務。 制定《部門崗位定員標準》并建立以職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻為主的《工資分配管理辦法》。 公司將投資培訓當作是給員工最好的福利，通過培訓員工的能力得到提升，同時有效的培訓可以減少事故、降低成本、提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。 根據(jù)職工的績效考核、崗位、學歷和職業(yè)資格情況，將勞動合同的訂立期限分為五年期、三年期和一年期，績效考核連續(xù)兩次為末位的，公司將對其調(diào)整崗位甚至待崗。1997年京科公司使用的組織結構如圖l所示。于是，建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴格的評級標準，并規(guī)定每半年評比一次。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。思考題：，由于發(fā)現(xiàn)了對路的產(chǎn)品、選擇了成長的市場，企業(yè)的銷售額得到了超常規(guī)的增長，然而內(nèi)部管理沒有及時地跟進，結果管理限制了公司的繼續(xù)成長，有的公司甚至曇花一現(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就倒閉了。 隨著改革開放，搞活經(jīng)濟等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務迅速擴大，技術力量的發(fā)展已跟不上形勢。 安啟文(一車間調(diào)試工段主任)：我原在海軍服役，后來到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。尾 由于意識到問題的嚴重性。去年，單位連續(xù)幾位處于盛年的技術骨干死亡，使得員工人心浮動，人人自危。 他瞧不起咱中國人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯，偏要再去美國高價聘請一些洋技工來。合同中的這一條，當初定的時候我就不同意，如果沒有這條后路，看他們還鬧著要走?合資以后招來的那些人，就聽話多了。 保羅今年58歲，曾在海軍服役，擔任技術軍官，退役后加入BW公司，一直從事電子產(chǎn)品的銷售，作過地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中BW的分公司擔任過總經(jīng)理，成績可觀。廠址直接設在南江電子總公司下屬的南江導航雷達廠，干部與職工也大多是雷達廠的原班人馬。他就曾親眼見到一些工人上班時間打磕睡，有人甚至坐在機床上休息。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理?”李總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴麗來公司結賬，到人事辦理離職手續(xù)，她向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了?！睆埫髡J為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。大衛(wèi)告訴他：“在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務的人。公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。安排班組長到優(yōu)秀的生產(chǎn)企業(yè)中參觀學習，以提高他們的生產(chǎn)管理水平。對于企業(yè)需要的高級技術和管理人才，人力資源部則采取外部招募的方式，在勞動力市場或網(wǎng)絡發(fā)布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。對此公司從以下幾方面推行了制度改革：1996年初，大約是大多數(shù)美國企業(yè)的平均水平。在人才質(zhì)量上，比如，看新員工是否能夠度過試用期，如果一個員工連試用期都沒過，達不到公司的要求，就說明招聘時面試出了紕漏，沒有真正衡量出應聘者的潛力。 GE同樣將六個西格瑪用在了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質(zhì)量。GE的人力資源部門將這一過程的詳細環(huán)節(jié)、程序列出來，分析每個程序是否有偏頗，使每個程序都在六個西格瑪?shù)墓芾碇隆? 1982年至1998年，東渡公司隸屬于原廈門港務局；1998年廈門港進行政企分設后，東渡公司隸屬原廈門港務集團；2004年廈門港務集團與廈門市國有資