六個西格瑪在人力資源上的應(yīng)用-wenkub.com
2025-06-25 16:41 本頁面
【正文】 使得員工心態(tài)逐步趨于正常。 例如某設(shè)計院一直以來工作強度很大，設(shè)計工作者長期加班，不能享受正常的休息。 郝伯特?弗洛登伯格認(rèn)為過勞死是工作壓力過大的結(jié)果。這一政策將使工人患癌癥的風(fēng)險從64/；患石棉肺的風(fēng)險從50/1000降至5/1000。 一年來，的確取得了許多突破性進(jìn)展，并且前景十分樂觀。 以前工人可以直接找廠長解決問題，現(xiàn)在只許找主任，主任給不給你向上反應(yīng)，會不會走樣，有沒有人聽，誰知道?合資快一年了，很多人還認(rèn)不出哪一位“老外”是總經(jīng)理。不干吧，說你不服從領(lǐng)導(dǎo)，要扣分；干吧，又覺得生氣。 施萬春(二車間三級工)：現(xiàn)在七級、五級的位置都是滿的，干一輩子也不一定能混上個七級工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。但如今錢拿的并不多，比對面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；并且公司根本不重視我們，對工人也不關(guān)心，烘干組工人整天高溫作業(yè)，加熱爐還是半自動，但根本不讓工人們休息，稍微坐一會兒，就說你懶，最后干脆連凳子都給撤走了?！蔽覀冏约阂策^意不去。 他們的技術(shù)也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很多人對此不服氣。 公司里一些重要職務(wù)都有美國人頂著，中方人員權(quán)力很有限，我毫無辦法，一切只好由他們?nèi)グ??！?保羅對此覺得簡直不可思議，他想到，合資后工人的工資普遍至少增加了三分之一，他們不但不好好干活，居然還有人要走。 同時，他們制定并實行了嚴(yán)格的等級制度：公司自上而下共分18級，總經(jīng)理、副總經(jīng)理為18—17級，總監(jiān)為16一15級，經(jīng)理為14一12級，主任為11—9級，工人為7—1級；在工人的級別當(dāng)中，每一部門有相應(yīng)的名額比例，只能按比例提級。落選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人。最后，原1082名雷達(dá)廠職工中，有887人與新公司正式簽定了合同。 他知道BW公司在中國投資是看中了中國市場的巨大潛力及廉價勞力。70年代初，被提拔作管理干部，直到79年擔(dān)任起了791廠主管生產(chǎn)的副廠長；成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時；他又被提升為廠長。通過DK公司牽線搭橋，南江與BW談判了3年之久，終于達(dá)成三家合資協(xié)議，1991年1月，正式宣告“南港電子公司”成立。 中國人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同，就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。 南港電子公司坐落在中國沿海一個大開放城市，是制造精密電子儀器的合資企業(yè)，到目前為止，正式合資已近一年了。，但理想化色彩較濃，缺乏可操作性，您是否同意李總的看法。“你好好反思吧！”李總說完轉(zhuǎn)身就走了。她的電子郵件的內(nèi)容是：“我要走了，感謝大家對我在京科工作期間給予的大力支持，祝大家交好運！”第二周當(dāng)她來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退她；張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來她的家庭關(guān)系一直很緊張，她的丈夫打了她，兩人鬧著要離婚。 最近發(fā)生了一件事，使李總和張明的矛盾開始激化。李總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論太多的人都這樣。他認(rèn)為李總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)員工高流動屬正常現(xiàn)象這個觀點不以為然。 回國后，李大鑫首先著手對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間?！贝笮l(wèi)還建議京科應(yīng)該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。 近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多、服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，京科實現(xiàn)了超速成長。 對于考評結(jié)果較差的員工，人力資源部或員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行績效面談，引導(dǎo)和幫助其發(fā)現(xiàn)自身的差距，及時彌補自身的不足。采取全部或部分報銷培訓(xùn)費用等形式，鼓勵員工積極參與提高自身能力素質(zhì)的培訓(xùn)，培育和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。培訓(xùn)結(jié)束后，對培訓(xùn)效果進(jìn)行評價，及時總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，從而近一步提高培訓(xùn)水平。 員工培訓(xùn)堅持按需施教、學(xué)以致用原則。 公司重視對新員工的導(dǎo)向工作。 東渡公司原有職工一千多人，員工隊伍的年齡分布為：35歲以下職工占總?cè)藬?shù)的18%，3650歲職工占總?cè)藬?shù)68%，50歲以上占總?cè)藬?shù)的14%。 當(dāng)然航空公司是一個例外，因為任何低于六個西格瑪?shù)沫h(huán)節(jié)將意味著飛機失事和生命的代價，所以他們的質(zhì)量水平超過了七個西格瑪。按此計算，%的精確度。20世紀(jì)80年代，美國摩托羅拉公司將其作為一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機、移動電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量控制。 GE人力資源管理中的“次品”： 發(fā)錯工資； 報銷錯誤或周期過長超出設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)； 招聘周期過長； 招聘費用過高； 招聘的人員質(zhì)量不夠； …… 這些細(xì)微之處只要出現(xiàn)一次錯誤，就被視為“次品”?！ ⊥ㄟ^六個西格瑪?shù)墓芾?，GE的人力資源工作會得到全方位的提升，提高了效率，降低了費用，提升了質(zhì)量。 招聘費用 廣告費或獵頭中介費用等招聘費用或成本有多大，只要能夠?qū)崿F(xiàn)招聘目標(biāo)，肯定是費用越低越好?，F(xiàn)在，GE正在公司中推行DMADV程序，對整個招聘過程進(jìn)行六個西格瑪管理(請見上文“最高效的招聘六個西格瑪招聘”)。用六個西格瑪管理人力資源 在GE，人力資源工作從職位出現(xiàn)空缺開始，開展招聘，發(fā)布招聘廣告，到初步篩選，到面試應(yīng)聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發(fā)入職通知，到員工培訓(xùn)，到職業(yè)發(fā)展的設(shè)計與促進(jìn)，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘……
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