六個西格瑪在人力資源上的應用(已修改)
2025-07-10 16:41 本頁面
【正文】 六個西格瑪在GE人力資源上的應用 六個西格瑪本來是只用在生產(chǎn)領域，用來對質量進行管理。GE并不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學來這種管理方法，卻把它應用于企業(yè)管理的方方面面。GE同樣將六個西格瑪用在了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質量。 用六個西格瑪管理人力資源 在GE，人力資源工作從職位出現(xiàn)空缺開始，開展招聘，發(fā)布招聘廣告，到初步篩選，到面試應聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發(fā)入職通知，到員工培訓，到職業(yè)發(fā)展的設計與促進，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘……這是一個個的循環(huán)過程。而GE就是用六個西格瑪來監(jiān)控這整個過程。GE的人力資源部門將這一過程的詳細環(huán)節(jié)、程序列出來，分析每個程序是否有偏頗，使每個程序都在六個西格瑪?shù)墓芾碇??！ ∪肆Y源部會在招聘周期、招聘費用、招聘質量三個主要方面來衡量人力資源部門是否在人才招聘上做好了工作，會在這三個方面制定標準，按照這個標準來執(zhí)行?，F(xiàn)在，GE正在公司中推行DMADV程序，對整個招聘過程進行六個西格瑪管理(請見上文“最高效的招聘六個西格瑪招聘”)?！ ≌衅钢芷凇 】隙ㄊ侵芷谠蕉淘胶?。假設某個崗位要求在40天之內(nèi)找到合適的人選，但結果沒有完成。公司就會分析，是市場的原因呢，還是廣告沒有宣傳到位，還是找錯了對象，或是其他種種原因，會找到相關原因，提高工作質量。 招聘費用 廣告費或獵頭中介費用等招聘費用或成本有多大，只要能夠實現(xiàn)招聘目標，肯定是費用越低越好。GE人力資源部會制定一個標準，要求招聘費用在這個標準之內(nèi)，這個標準也是公司與客戶一起根據(jù)實際情況制定的客觀標準?！ ≌衅纲|量 招聘到的員工的質量要求越高越好。在人才質量上，比如，看新員工是否能夠度過試用期，如果一個員工連試用期都沒過，達不到公司的要求，就說明招聘時面試出了紕漏，沒有真正衡量出應聘者的潛力?！ ⊥ㄟ^六個西格瑪?shù)墓芾?，GE的人力資源工作會得到全方位的提升，提高了效率，降低了費用，提升了質量?！ ×鶄€西格瑪管理還體現(xiàn)在日常的人力資源事務管理中，從很小的工作開始，GE都嚴格用六個西格瑪來進行管理，保證不出現(xiàn)缺陷。比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號等信息的準確性，不能出任何差錯。還如，在員工保險方面，員工看病報銷，在報銷的程序上，包括對與錯、快與慢，有了六個西格瑪管理，都會達到一個非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務?！ E人力資源管理中的“次品”： 發(fā)錯工資； 報銷錯誤或周期過長超出設定的標準； 招聘周期過長； 招聘費用過高； 招聘的人員質量不夠； …… 這些細微之處只要出現(xiàn)一次錯誤，就被視為“次品”。 六個西格瑪簡介 六個西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無暇的質量控制的理念、程序和方法。20世紀80年代，美國摩托羅拉公司將其作為一種管理方法，用于改進傳呼機、移動電話和其它產(chǎn)品的質量控制。西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語。計算方法是由具體運作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際出現(xiàn)的失誤，然后再乘以100萬。得出的結果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算，%的精確度?！ ∥鍌€西格瑪表示每百萬有230次錯誤；四個西格瑪為每百萬有6210次錯誤；三個西格瑪表示每百萬有66800次錯誤；兩個西格瑪表示每百萬有308000次錯誤；一個西格瑪表示每百萬有690000次錯誤?！ ?995年，GE開始學習并實施六個西格瑪管理。1996年初，大約是大多數(shù)美國企業(yè)的平均水平。當然航空公司是一個例外，因為任何低于六個西格瑪?shù)沫h(huán)節(jié)將意味著飛機失事和生命的代價，所以他們的質量水平超過了七個西格瑪?！ ×鶄€西格瑪管理的優(yōu)點是解決問題能夠一次從根本上解決，而不是“治標不治本”。通過六個西格瑪?shù)墓芾恚瑫业匠霈F(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯誤的根源。以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛 東渡公司成立于1982年，是福建省目前規(guī)模最大的港口散件雜貨裝卸企業(yè)，也是廈門唯一從事國內(nèi)貿(mào)易集裝箱裝卸業(yè)務的企業(yè)，是中國處理進口石材的主要分撥中心之一，主營大宗糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉儲、中轉等業(yè)務。1982年至1998年，東渡公司隸屬于原廈門港務局；1998年廈門港進行政企分設后，東渡公司隸屬原廈門港務集團；2004年廈門港務集團與廈門市國有資產(chǎn)投資有限公司相關資產(chǎn)成功進行重組置換，更名組建成立廈門港務控股集團公司，并成立了以東渡公司為骨干企業(yè)的廈門港務發(fā)展股份有限公司（A股企業(yè)）。 一、推行下崗分流、減員增效，實現(xiàn)用工制度改革的平穩(wěn)過度。 東渡公司原有職工一千多人，員工隊伍的年齡分布為：35歲以下職工占總人數(shù)的18%，3650歲職工占總人數(shù)68%，50歲以上占總人數(shù)的14%。人力資源處于中老年狀態(tài)，新生力量較少，企業(yè)文化氛圍較沉悶，缺乏朝氣，致使企業(yè)無法推行一些較先進的經(jīng)營改革策略。由于員工隊伍龐大，也出現(xiàn)了人浮于事、“磨佯工”等消極怠工的情況，既影響了企業(yè)生產(chǎn)效益，又不利于新生力量的成長。對此公司從以下幾方面推行了制度改革： 召開職工代表大會，商議并通過了《富余職工管理暫行辦法》，明確規(guī)定了職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)和內(nèi)部待崗的必備條件和享受待遇情況。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時間自由、待遇相差不很
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