六個西格瑪在人力資源上的應用-預覽頁
【正文】 工自然情況；所在部門領導對該職工各方面情況的鑒定；部門領導和同事對該職工在職業(yè)道德、協(xié)調(diào)能力、工作能力和工作業(yè)績等方面的評分。三、從完善勞動合同管理入手，建立吸引和留住高級人才的約束機制。為了建立防止人才的流失的約束機制，公司從規(guī)范勞動合同的管理入手，制定了一些有利于開發(fā)、激勵員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。這一做法激發(fā)了國企職工的危機意識，有利于職工工作績效和自身素質(zhì)的提高。在培訓協(xié)議中，企業(yè)約定了職工參加培訓后應在企業(yè)服務的年限，為企業(yè)創(chuàng)造相應效益及應承擔內(nèi)部培訓工作等要求，如職工培訓后違約提出解除或終止合同則應承擔相應的賠償金?？偨?jīng)理兼董事長李大鑫是一個敢想、敢干的技術型的企業(yè)家，一心想將京科辦成中國未來的微軟(Microsoft)。于是，他責成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。 帶著困惑，有一次李大鑫到美國考察時向美國的一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標準對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500元；三級工程師是至少有2年以上實際技術工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。張明來京科工作已有一年半的時間，現(xiàn)在正利用業(yè)余時間在某大學念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。 京科公司一直未設人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理；二來是公司的市場開拓占去了李總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受李總管轄。她負責固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關系不合。李總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說：“柴麗家里即使是天塌下來，也不應該有事不預先請假。 柴麗離職后的第二天，李總走進了張明的辦公室，對張明正色道：“聽說你將計算機借給柴麗向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀?別人將計算機借給她發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有。國外管理學者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。你對提高該方案的實施效果有何進一步的建議?南港電子公司喜的是公司在這一年時間里已取得相當成績，某項主要產(chǎn)品獲得了國際權威電子機構認可的質(zhì)量合格證書，前不久美國一家雜志的記者來訪，保羅還大談一通公司進展；憂的是工人們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動。記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在于這些中國人的思想認識跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 中方由南江電子總公司出資入股，占50％股權；美方由BW公司出資，占股權35％；港方DK公司占股權15％。 該雷達廠前身，79l廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達的軍工企業(yè)，80年代初軍轉民時，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉業(yè)，繼續(xù)留在雷達廠工作。1988年，為了利用外資，引進先進設備、技術和管理方法，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。由于何士斌是位資深的財會專家，經(jīng)驗豐富，因而兼任公司的總會計師。 他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。 由于南江電子總公司歷來效益不錯，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認為合資企業(yè)工作無保障，更使一些工人下不了決心。 合資后工人與管理者的實際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達300元左右。 如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好工作。 為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某咨詢機構請來一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司經(jīng)營的意見和看法。 程殿豪：我雖是中方最高層干部，卻沒有實權，幾乎是一個形同虛設的傀儡，最多只能執(zhí)行一點總經(jīng)理布置的具體工作?！蔽艺f，規(guī)定是學你先進的一面，不先進的學個啥?他說美國的還能有不先進的?那好，這回我倒要看看美國“先進的”管理方法到底有多大神通! 王應洪(生產(chǎn)部經(jīng)理)：我們這位美國部長簡直是“太上皇”，什么都是他對，經(jīng)常大發(fā)雷霆，武斷得很。光叫中方干部學現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學。如今這兒的美國人要求我們不要干具體活兒，只能搞管理，說是“給你高薪不是要你作高級技工，而是要你管理。 有的三級工技術并不比五級工差。 我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒；時間長了，也懶得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到錢就行了。 他琢磨著如何開展工作，從哪兒入手?怎樣才能調(diào)動全體職工積極性?問題的根源究竟出在哪兒?思考題：1．你認為南港電子公司現(xiàn)存的有哪幾方面的問題？2．南港電子公司有人認為主任委 經(jīng)理只做管理工作就疏遠了群眾，你如何看待這個問題？在合資企業(yè)中應怎樣解決好管理層與工人之間的溝通和交流？3．有人對南港電子公司現(xiàn)行的績效評定有意見，怎樣解決這個問題？4．談談中美在人力資源管理方面的差異。在者四種物質(zhì)中，石棉是關注的重點，它將大大增加工人患癌癥的風險。其他有風險的工人包括輪胎行業(yè)工人、離合器修理者等。美國勞工部頒布了新的規(guī)定，大幅度降低工人暴露于石棉中的程度。 這種現(xiàn)象已經(jīng)在一些群體或者一些單位中產(chǎn)生。鑒于這種情況，該單位采取了一系列的措
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