【正文】 其他有風險的工人包括輪胎行業(yè)工人、離合器修理者等。 有的三級工技術(shù)并不比五級工差。光叫中方干部學現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學。 為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某咨詢機構(gòu)請來一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司經(jīng)營的意見和看法。 由于南江電子總公司歷來效益不錯，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認為合資企業(yè)工作無保障，更使一些工人下不了決心。 他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。 該雷達廠前身，79l廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達廠工作。 記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在于這些中國人的思想認識跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 柴麗離職后的第二天，李總走進了張明的辦公室，對張明正色道：“聽說你將計算機借給柴麗向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀?別人將計算機借給她發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有。 京科公司一直未設人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理；二來是公司的市場開拓占去了李總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受李總管轄。為了建立防止人才的流失的約束機制，公司從規(guī)范勞動合同的管理入手，制定了一些有利于開發(fā)、激勵員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。 將培訓當作是給員工最好的福利。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時間自由、待遇相差不很多的優(yōu)勢，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎。通過六個西格瑪?shù)墓芾恚瑫业匠霈F(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯誤的根源。 比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號等信息的準確性，不能出任何差錯。 還如，在員工保險方面，員工看病報銷，在報銷的程序上，包括對與錯、快與慢，有了六個西格瑪管理，都會達到一個非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務。以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛 公司在全員教育培訓的同時，重點教育培訓對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先教育培訓急需人才。主要有： 觀念的差距導致李總與張明經(jīng)常有些小摩擦，李總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。”“我……”，張明似乎還想做一點申辯。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達廠職工(新招聘者除外)，可享受南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇，南江電子總公司將負責重新安排工作。經(jīng)過一段時間的工作，調(diào)查員向保羅遞交了一份書面報告，如實反映了各個層次人員的想法，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。實際上很多三級工都在于五級工的活兒，拿三級工的錢。結(jié) 防止過勞死既是個人需要考慮的問題，也是單位應該重視的問題。 石棉主要存在于建筑中，嚴重威脅建筑工人，暴露最嚴重的是總體建筑翻新的工人。說是按考試成績定級別，成績也不公布，干了十幾年的老工人只是個三級工，剛招聘來的小翻譯卻都是五級工。再說，我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國進口．，連拖把、掃帚、工作服也要進口，這不是浪費嗎?說是引進新設備，合資一年了，沒見多少新設備，卻進口不少零部件，有些零部件明明我們國內(nèi)也有，質(zhì)量也不差，他們這是向中國銷產(chǎn)品，花這些錢，我們覺得心痛。 在合資的過程中，原南江導航雷達廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽定合同，不愿簽合同者，回南江電子總公司重新分配。初訪南江導航雷達廠時，保羅對那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，象個高級技工，責任不明，賞罰不清，大鍋飯現(xiàn)象嚴重。 近來居然有30多名工人正式打報告要求調(diào)回原單位，聽說還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時加以解決。 李大鑫覺得大衛(wèi)的意見很有道理。到1996年，銷售收入己達到近億元，員工發(fā)展到約150人。 公司培育一個中高級人才需要付出不菲的代價，人才的流失無疑會帶來直接和間接的經(jīng)濟損失。 召開職工代表大會，商議并通過了《富余職工管理暫行辦法》，明確規(guī)定了職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)和內(nèi)部待崗的必備條件和享受待遇情況。　　六個西格瑪管理的優(yōu)點是解決問題能夠一次從根本上解決，而不是“治標不治本”?！　×鶄€西格瑪管理還體現(xiàn)在日常的人力資源事務管理中，從很小的工作開始，GE都嚴格用六個西格瑪來進行管理，保證不出現(xiàn)缺陷。 用六個西格瑪管理人力資源　　在GE，人力資源工作從職位出現(xiàn)空缺開始，開展招聘，發(fā)布招聘廣告，到初步篩選，到面試應聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發(fā)入職通知，到員工培訓，到職業(yè)發(fā)展的設計與促進，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘……這是一個個的循環(huán)過程?！　E人力資源管理中的“次品”：　　發(fā)錯工資；　　報銷錯誤或周期過長超出設定的標準；　　招聘周期過長；　　招聘費用過高；　　招聘的人員質(zhì)量不夠；　　……　　這些細微之處只要出現(xiàn)一次錯誤，就被視為“次品”。 采取全部或部分報銷培訓費用等形式，鼓勵員工積極參與提高自身能力素質(zhì)的培訓，培育和創(chuàng)建學習型的企業(yè)文化。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。 回國后，李大鑫首先著手對工資結(jié)構(gòu)進行了改革，他