【正文】 其他有風(fēng)險(xiǎn)的工人包括輪胎行業(yè)工人、離合器修理者等。 有的三級(jí)工技術(shù)并不比五級(jí)工差。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)。 為了更深一步了解各方面的意見(jiàn)，找到解決問(wèn)題的辦法，保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來(lái)一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽(tīng)取各層次人員對(duì)合資以來(lái)公司經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)和看法。 由于南江電子總公司歷來(lái)效益不錯(cuò)，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對(duì)是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無(wú)保障，更使一些工人下不了決心。 他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。 該雷達(dá)廠前身，79l廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達(dá)廠工作。 記得有人曾提醒他，到中國(guó)搞管理要注意文化差異，但他覺(jué)得，問(wèn)題在于這些中國(guó)人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 柴麗離職后的第二天，李總走進(jìn)了張明的辦公室，對(duì)張明正色道：“聽(tīng)說(shuō)你將計(jì)算機(jī)借給柴麗向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動(dòng)搖我的軍心呀?別人將計(jì)算機(jī)借給她發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點(diǎn)原則也沒(méi)有。 京科公司一直未設(shè)人事部，一來(lái)是沒(méi)有找到合適的人事經(jīng)理；二來(lái)是公司的市場(chǎng)開(kāi)拓占去了李總的許多精力，實(shí)在無(wú)暇顧及，所以張明直接受李總管轄。為了建立防止人才的流失的約束機(jī)制，公司從規(guī)范勞動(dòng)合同的管理入手，制定了一些有利于開(kāi)發(fā)、激勵(lì)員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。 將培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時(shí)間自由、待遇相差不很多的優(yōu)勢(shì)，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎(chǔ)。通過(guò)六個(gè)西格瑪?shù)墓芾?，?huì)找到出現(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯(cuò)誤的根源。 比如人力資源部建立的員工信息庫(kù)，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號(hào)等信息的準(zhǔn)確性，不能出任何差錯(cuò)。 還如，在員工保險(xiǎn)方面，員工看病報(bào)銷，在報(bào)銷的程序上，包括對(duì)與錯(cuò)、快與慢，有了六個(gè)西格瑪管理，都會(huì)達(dá)到一個(gè)非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務(wù)。以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛 公司在全員教育培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)教育培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先教育培訓(xùn)急需人才。主要有： 觀念的差距導(dǎo)致李總與張明經(jīng)常有些小摩擦，李總的方案到張明手中實(shí)施總會(huì)打些小折扣?！薄拔摇?，張明似乎還想做一點(diǎn)申辯。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達(dá)廠職工(新招聘者除外)，可享受南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇，南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安排工作。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，調(diào)查員向保羅遞交了一份書(shū)面報(bào)告，如實(shí)反映了各個(gè)層次人員的想法，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。實(shí)際上很多三級(jí)工都在于五級(jí)工的活兒，拿三級(jí)工的錢(qián)。結(jié) 防止過(guò)勞死既是個(gè)人需要考慮的問(wèn)題，也是單位應(yīng)該重視的問(wèn)題。 石棉主要存在于建筑中，嚴(yán)重威脅建筑工人，暴露最嚴(yán)重的是總體建筑翻新的工人。說(shuō)是按考試成績(jī)定級(jí)別，成績(jī)也不公布，干了十幾年的老工人只是個(gè)三級(jí)工，剛招聘來(lái)的小翻譯卻都是五級(jí)工。再說(shuō)，我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國(guó)進(jìn)口．，連拖把、掃帚、工作服也要進(jìn)口，這不是浪費(fèi)嗎?說(shuō)是引進(jìn)新設(shè)備，合資一年了，沒(méi)見(jiàn)多少新設(shè)備，卻進(jìn)口不少零部件，有些零部件明明我們國(guó)內(nèi)也有，質(zhì)量也不差，他們這是向中國(guó)銷產(chǎn)品，花這些錢(qián)，我們覺(jué)得心痛。 在合資的過(guò)程中，原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽定合同，不愿簽合同者，回南江電子總公司重新分配。初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，保羅對(duì)那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，象個(gè)高級(jí)技工，責(zé)任不明，賞罰不清，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。 近來(lái)居然有30多名工人正式打報(bào)告要求調(diào)回原單位，聽(tīng)說(shuō)還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時(shí)加以解決。 李大鑫覺(jué)得大衛(wèi)的意見(jiàn)很有道理。到1996年，銷售收入己達(dá)到近億元，員工發(fā)展到約150人。 公司培育一個(gè)中高級(jí)人才需要付出不菲的代價(jià)，人才的流失無(wú)疑會(huì)帶來(lái)直接和間接的經(jīng)濟(jì)損失。 召開(kāi)職工代表大會(huì)，商議并通過(guò)了《富余職工管理暫行辦法》，明確規(guī)定了職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)和內(nèi)部待崗的必備條件和享受待遇情況?！　×鶄€(gè)西格瑪管理的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題能夠一次從根本上解決，而不是“治標(biāo)不治本”?！　×鶄€(gè)西格瑪管理還體現(xiàn)在日常的人力資源事務(wù)管理中，從很小的工作開(kāi)始，GE都嚴(yán)格用六個(gè)西格瑪來(lái)進(jìn)行管理，保證不出現(xiàn)缺陷。 用六個(gè)西格瑪管理人力資源　　在GE，人力資源工作從職位出現(xiàn)空缺開(kāi)始，開(kāi)展招聘，發(fā)布招聘廣告，到初步篩選，到面試應(yīng)聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發(fā)入職通知，到員工培訓(xùn)，到職業(yè)發(fā)展的設(shè)計(jì)與促進(jìn)，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘……這是一個(gè)個(gè)的循環(huán)過(guò)程?！　E人力資源管理中的“次品”：　　發(fā)錯(cuò)工資；　　報(bào)銷錯(cuò)誤或周期過(guò)長(zhǎng)超出設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)；　　招聘周期過(guò)長(zhǎng)；　　招聘費(fèi)用過(guò)高；　　招聘的人員質(zhì)量不夠；　　……　　這些細(xì)微之處只要出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，就被視為“次品”。 采取全部或部分報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用等形式，鼓勵(lì)員工積極參與提高自身能力素質(zhì)的培訓(xùn)，培育和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。 回國(guó)后，李大鑫首先著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他