【正文】 20世紀(jì) 60年代 “4Ｐ ” 組合 營銷近視 生活方式 買方行為理論 擴(kuò)大營銷 杰羅姆 ?麥克錫 西奧多 ?萊維特 威廉 ?萊澤 約翰 ?霍華德 杰克遜 ?西斯 西德尼 ?萊維 菲利普 ?科特勒 20世紀(jì) 70年代 社會(huì)營銷 減低營銷 定位 戰(zhàn)略營銷 服務(wù)營銷 杰拉爾德 ?澤爾曼 菲利普 ?科特勒 西德尼 ?萊維 菲利普 ?科特勒 阿爾 ?賴斯 波士頓咨詢公司 林恩 ?休斯塔克 20世紀(jì) 80年代 營銷戰(zhàn) 大市場(chǎng)營銷 內(nèi)部營銷 全球營銷 關(guān)系營銷 雷維 ?辛格 菲利普 ?科特勒 克里斯琴 ?格羅路斯 西德尼 ?萊維 巴巴拉 ?本德 ?杰克 20世紀(jì) 90年代 網(wǎng)絡(luò)營銷 差異化營銷 綠色營銷 3Ｒ營銷 客戶關(guān)系管理 文化營銷 整合營銷等 葛斯 ?哈泊 赫海凱特 附：市場(chǎng)營銷學(xué)研究對(duì)象 /范圍 /內(nèi)容？ 市場(chǎng)營銷活動(dòng)及其規(guī)律 （ 本教材屬于微觀市場(chǎng)營銷學(xué) ） 生產(chǎn)領(lǐng)域 流通領(lǐng)域 消費(fèi)領(lǐng)域 產(chǎn)前 活動(dòng) 售后活動(dòng) 市場(chǎng)調(diào)查 、 需求分析 、 確定目標(biāo)市場(chǎng) 、 市場(chǎng)定位等 意見收集 、 質(zhì)量跟蹤 、 售后服務(wù) 、 信息反饋等等 中心內(nèi)容 顧客及其需求 市場(chǎng)營銷理論 市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略與策略 市場(chǎng)營銷方法與技巧 具體內(nèi)容 第 6節(jié) 案例分析與討論 ?一位辦公室文件柜制造商認(rèn)為他的文件柜一定好銷，因?yàn)樗鼈兪鞘澜缟献詈玫?。他說： “ 這些柜子從四層樓扔下去仍能完好無損。 ” 他的銷售經(jīng)理表示贊同，說，“ 是的，但是我們的顧客并不打算把他們從四層樓往下扔。 ” ?談?wù)勀銓?duì)這段話的看法。 ?你如何看待軟包裝飲料行業(yè)的營銷？ ?從社會(huì)營銷觀念角度分析，你如何看待正在我國蓬勃興起的家用汽車工業(yè)？你怎樣思考汽車業(yè)未來的發(fā)展？ 第二部分 市場(chǎng)調(diào)研分析 第一章 市場(chǎng)營銷環(huán)境分析 第二章 消費(fèi)者購買行為分析 第三章 生產(chǎn)者購買行為分析 第四章 市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè) 第一章 市場(chǎng)營銷環(huán)境分析 第 1節(jié) 市場(chǎng)營銷環(huán)境概念 第 2節(jié) 微觀環(huán)境 第 3節(jié) 宏觀環(huán)境 第 4節(jié) SWOT模型分析 第 5節(jié) 案例與習(xí)題 開篇案例：海爾 “ 出海 ” 之所遇 ? 提起海爾，可以說是我們中國人的驕傲，她是第一個(gè)將中國制造的知名品牌寫在了五大洲四大洋上的商業(yè)巨子。就象在充滿驚濤駭浪的航線上的一艘航船一樣，海爾 “ 出海 ”以后遇到了許多與國內(nèi)情況不同的問題。 ? 首先，一開始在美國設(shè)立工廠，海爾要求在美國的管理要按照國內(nèi)的一套來做，海爾有一個(gè)很簡(jiǎn)單的管理規(guī)則：每天誰干得好都要表揚(yáng)，誰干得不好要批評(píng)，而且要點(diǎn)名批評(píng)。這條規(guī)則在國內(nèi)起到了非常好的效果。但在美國點(diǎn)名表揚(yáng)可以，點(diǎn)名批評(píng)則不行。 ? 不久，員工就和管理員發(fā)生了沖突。后來海爾采取一個(gè)本土化的措施，請(qǐng)一個(gè)美國人來做人力經(jīng)理，他買了兩個(gè)玩具，一個(gè)玩具熊、一個(gè)玩具豬，誰干得好，他就把那個(gè)熊放在旁邊。誰干得不好，把那個(gè)豬放在旁邊。這樣，這條規(guī)則經(jīng)過變通后才起到了激勵(lì)的效果。 ? 海爾在國外遇到的另一個(gè)問題是商標(biāo)問題。眾所周知，海爾的商標(biāo)是可愛的 “ 海爾兄弟 ” ，深受人們喜歡。但是在美國，黑人們認(rèn)為只有白人和亞洲人，是種族歧視。在中東，海爾兄弟只穿短褲，不穿衣服，與當(dāng)?shù)? ? 風(fēng)俗相違背，按照法律不許注冊(cè)。這樣，不但在美國、中東，進(jìn)而在非洲、印度等有色人種地區(qū)和穆斯林地區(qū)海爾的市場(chǎng)擴(kuò)張受到了影響。 ? 第三，是海爾在國外遇到的市場(chǎng)規(guī)則問題。特別是中國加入 WTO之后，海爾的許多曾在國內(nèi)市場(chǎng)規(guī)則下非常成功的經(jīng)驗(yàn)和做法可能會(huì)在更加成熟的西方人制定的市場(chǎng)規(guī)則中面臨巨大的挑戰(zhàn)。 思考：環(huán)境對(duì)營銷有何影響？ 第 1節(jié) 市場(chǎng)營銷環(huán)境概念 ： 在營銷活動(dòng)之外，能夠影響營銷部門建立并保持與目標(biāo)顧客良好關(guān)系的能力的各種因素和力量 。（即企業(yè)營銷職能外部的不可控制的因素和力量） (1)微觀環(huán)境 （與公司關(guān)系密切，影響公司服務(wù)顧客能力的因素） (2)宏觀環(huán)境 （一些影響整個(gè)微觀環(huán)境的更廣泛的社會(huì)因素） (1)客觀性 (2)不可控性 (3)變動(dòng)性 (4)差異性 (5)復(fù)雜性 (6)影響的兩面性 ?充分認(rèn)識(shí) ?主動(dòng)適應(yīng) ?以變應(yīng)變 ?采取針對(duì)性的營銷策略 ?科學(xué)分析 ?有利的 :充分利用； 不利的 :對(duì)抗 /減輕 /回避 顧客分析 選擇目標(biāo)市場(chǎng) 行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者分析 明確競(jìng)爭(zhēng)能力 宏觀環(huán)境分析 識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 理清優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 分析內(nèi)容 分析目的 制定揚(yáng)長(zhǎng)避短 趨利避害的戰(zhàn)略規(guī)劃或營銷策略 第 2節(jié) 微觀環(huán)境 ： 高層管理者與企業(yè)內(nèi)部的不同部門。 (1)供應(yīng)商 :向企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)者提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個(gè)人。 案例 :2999元聯(lián)想電腦的意義 ?2022年 8月 3日，聯(lián)想 —— 中國乃至亞洲最大的 PC廠家宣布將其旗下的家悅系列家用電腦全線大降價(jià)，最低的一款甚至降至 2999元，比普通的組裝機(jī)的價(jià)格還便宜，開品牌電腦價(jià)格低于 3000元的先河。聯(lián)想方面對(duì)此次降價(jià)的解釋是為了 “ 推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦普及計(jì)劃 ” ，占領(lǐng)中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的潛在市場(chǎng)，以低價(jià) PC撬開電腦消費(fèi)的 “ 凍土層 ” 。事實(shí)上，搶占鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)只是聯(lián)想這次行動(dòng)的市場(chǎng) 目標(biāo)，背后目標(biāo)則是和供應(yīng)商之間的競(jìng)合。 ?眾所周知， CPU既是電腦的核心部件，也是其中最昂貴的部件。在 CPU行業(yè)中長(zhǎng)期占據(jù)壟斷地位的是英特爾公司的奔騰系列 CPU，從奔騰 1到奔騰 5，英特爾以飛快的速度推出更快的 CPU，推動(dòng)了電腦市場(chǎng)的一次又一次飛躍。作為下游的 PC生產(chǎn)商，誰能跟上他的步伐，與其建立伙伴關(guān)系，最先獲得新一代的奔騰芯片供應(yīng)權(quán)，就意味著在市場(chǎng)上占據(jù)先機(jī)，其利益也就滾滾而來。由此英特爾憑借其在 CPU市場(chǎng)的壟斷地位制定壟斷價(jià)格， 攫取了 PC制造業(yè)的大部分利潤，一般整機(jī)生產(chǎn)商根本沒有與其討價(jià)還價(jià)的話語權(quán)。 ?聯(lián)想作為中國乃至亞洲 PC廠商的龍頭老大，自然不想處處受制于英特爾，希望享受更優(yōu)惠的 CPU供應(yīng)價(jià)格。在自己后向一體化進(jìn)入CPU生產(chǎn)領(lǐng)域不景氣的情況下，聯(lián)想選擇了與英特爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 —— AMD合作。 2022年 6月初，聯(lián)想和 AMD合作，開始試探性地在其“ 鋒行 ” 系列家用電腦上安裝 AMD的 CPU，以觀英特爾反應(yīng)，然而英特爾對(duì)此并沒有什么表示，不肯降低對(duì)聯(lián)想的 CPU的供貨價(jià)格。于是聯(lián)想決定放手一搏，采用 AMD的新的 64 位的 CPU，大幅度降低售價(jià)，希望能夠大幅度擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得在向 AMD采購中更大的折扣。聯(lián)想希望自己的這一策略能夠迫使英特爾為保住聯(lián)想這個(gè)大客戶不被 AMD獨(dú)占，會(huì)在未采用 AMD的 CPU的其他聯(lián)想電腦上給予更好的政策。 中間商（商人中間商和代理中間商） 物流公司 營銷服務(wù)機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)中介機(jī)構(gòu) ?? (2)營銷中間商 案例：打通 “ 最后一公里 ” 2022年 10月 23日，在高新區(qū)夢(mèng)園小區(qū)啟動(dòng)了合肥市首個(gè) 周末車載蔬菜直銷市場(chǎng) ，附近居民爭(zhēng)相到此購買蔬菜， 6噸多蔬菜不到 4個(gè)小時(shí)就賣光了。市民們?cè)u(píng)價(jià) “ 直銷蔬菜 ” ，用的最多的字眼就是：新鮮、安全、便宜。 2022年國慶前，商務(wù)部要求在全國范圍推廣北京市開展的周末車載蔬菜市場(chǎng)試點(diǎn)，緩解蔬菜賣難買貴的問題。 ?數(shù)據(jù)顯示，我國目前生鮮產(chǎn)品的流通費(fèi)用占總成本的 70%，比國際上高出 20個(gè)百分點(diǎn)。其中，新鮮蔬菜銷售最為典型，從地頭走上餐桌，要經(jīng)過產(chǎn)地收購、產(chǎn)地批發(fā)、銷地批發(fā)、集貿(mào)市場(chǎng)等多道環(huán)節(jié)，特別是到零售終端的“ 最后一公里 ” ，往往加價(jià) 30%以上。最后，蔬菜零售價(jià)一般要比批發(fā)價(jià)高出 80%—100%，導(dǎo)致生產(chǎn)者利潤空間窄、消費(fèi)者支出負(fù)擔(dān)重，形成 “ 賣難買貴 ” 。 案例：美的 —— 幫出來的好漢 ?2022年 11月 8日，對(duì)美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個(gè)很高興的日子。 ?這天，美的空調(diào) 2022年工商懇談會(huì)在廣東順德召開，來自全國各地以及日本、香港等地的 300多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示， 2022年銷售年度，美的空調(diào)銷售 165萬套，實(shí)現(xiàn)銷售收入 60億元，同比增長(zhǎng) 40%，占全國空調(diào)市場(chǎng) 13％左右的市場(chǎng)份額。在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和成本兩大主題，以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展，最大限度發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)。2022年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能達(dá)到 165萬臺(tái)的好成績(jī)，與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的， 2022年，很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨，但美的空調(diào)從來未出現(xiàn)過。同樣，針對(duì)下游經(jīng)銷商來說，美的又成了他們的供應(yīng)商，所以與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是 “ 同心、同步、同超越 ” 。 ?所謂 “ 同心 ” ，指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意味著上下游各企業(yè)對(duì)各自發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、市場(chǎng)前景的認(rèn)同和理解。只有上下游各級(jí)企業(yè)同心，才能謀求發(fā)展，只有上下游各級(jí)企業(yè)同心，才能實(shí)現(xiàn)共榮。 ?“ 同步 ” 的意思是：美的是個(gè)大命運(yùn)共同體，美的的發(fā)展離不開上下游企業(yè)的發(fā)展，上下游企業(yè)的發(fā)展不能離開美的空調(diào)長(zhǎng)期的市場(chǎng)策略。 ?“ 同超越 ” 則是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否定，不斷地自我超越；經(jīng)歷了多年的發(fā)展，上下游企業(yè)都會(huì)不可避免地遇到進(jìn) — 步發(fā)展的瓶頸，因此上下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破發(fā)展的瓶頸，共同實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長(zhǎng)。 ☆ 消費(fèi)者市場(chǎng) ☆ 生產(chǎn)者市場(chǎng) ☆ 中間商市場(chǎng) ☆ 非營利組織市場(chǎng) ☆ 國際市場(chǎng) ３ .顧客 案例：安師大畢業(yè)生回母校辦商業(yè)影院 學(xué)生觀影僅需 20元 ?像 “ 光棍節(jié) ” 這樣的日子，對(duì)于大學(xué)生來說，能足不出校就可看上一場(chǎng)與商業(yè)影院同等效果的美國大片，那就再好不過了。日前，安徽師范大學(xué) MMC校園影院使蕪湖高校學(xué)子夢(mèng)想成真。這家坐落于安徽師范大學(xué)花津校區(qū)的校園影院，目前已經(jīng)開始試營業(yè)。這影院是幾個(gè)安師大學(xué)生合伙組建的。 2022年 11月 13日 09:08 來源：安徽商報(bào) ☆ 愿望競(jìng)爭(zhēng)者 （提供不同產(chǎn)品以滿足不同需要） ☆ 屬類競(jìng)爭(zhēng)者 （提供不同產(chǎn)品以滿足同一需要） ☆ 產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者 （滿足同一需要的產(chǎn)品各種形式） ☆ 品牌競(jìng)爭(zhēng)者 （滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌） ４ .競(jìng)爭(zhēng)者 案例 :真正的競(jìng)爭(zhēng)者？ ? 納愛斯、奇強(qiáng)等清潔劑制造商對(duì) “ 超聲波洗衣機(jī) ” 的研究惶恐不安。如果此研究成功的話，該類洗衣機(jī)洗衣服無需清潔劑?？梢?，對(duì)清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來自于超聲波洗衣機(jī)。 ? 柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競(jìng)爭(zhēng)者 —— 日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是當(dāng)前廣泛使用的 “ 數(shù)碼照相機(jī) ” 。由佳能和索尼公司銷售的數(shù)碼照相機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入軟盤。可見，對(duì)膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于數(shù)碼相機(jī)。 公司 社團(tuán)公眾 史玉柱 、腦白金與巨人 ? 1991年史玉柱在珠海注冊(cè)巨人公司； ? 1992年巨人總部從深圳遷往珠海， 70層巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái)； ? 1993年用賣樓花的方式籌款 ，其中向內(nèi)地個(gè)人集資 5000多萬元； ? 1995年 “ 巨人 ” 推出 12種保健品，投放廣告 1個(gè)億 ? 1996年巨人大廈資金告急，史玉柱抽取保健品方面的全部資金投向巨人大廈，此舉導(dǎo)致公司由盛轉(zhuǎn)衰； 第 3節(jié) 宏觀環(huán)境 經(jīng)濟(jì) /人口環(huán)境 Economics 政治 /法律環(huán)境 Politics 技術(shù) /自然環(huán)境 Technology 社會(huì) /文化環(huán)境 Society 企業(yè) １ .人口統(tǒng)計(jì)因素 (1)人口總量及其發(fā)展趨勢(shì) 全球人口持續(xù)增長(zhǎng)， 2022年達(dá)到 61億，預(yù)計(jì)2025年將達(dá)到 79億。不發(fā)達(dá)國家或地區(qū)占全球人口總量的 76％，并且每年以 2％的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)國家或地區(qū)每年 ％的增長(zhǎng)速度。 (2)人口結(jié)構(gòu) 性別