【正文】 。他說： “ 這些柜子從四層樓扔下去仍能完好無損。 ” ?談?wù)勀銓@段話的看法。就象在充滿驚濤駭浪的航線上的一艘航船一樣，海爾 “ 出海 ”以后遇到了許多與國內(nèi)情況不同的問題。這條規(guī)則在國內(nèi)起到了非常好的效果。 ? 不久，員工就和管理員發(fā)生了沖突。誰干得不好，把那個豬放在旁邊。 ? 海爾在國外遇到的另一個問題是商標(biāo)問題。但是在美國，黑人們認(rèn)為只有白人和亞洲人，是種族歧視。這樣，不但在美國、中東，進而在非洲、印度等有色人種地區(qū)和穆斯林地區(qū)海爾的市場擴張受到了影響。特別是中國加入 WTO之后，海爾的許多曾在國內(nèi)市場規(guī)則下非常成功的經(jīng)驗和做法可能會在更加成熟的西方人制定的市場規(guī)則中面臨巨大的挑戰(zhàn)。（即企業(yè)營銷職能外部的不可控制的因素和力量） (1)微觀環(huán)境 （與公司關(guān)系密切，影響公司服務(wù)顧客能力的因素） (2)宏觀環(huán)境 （一些影響整個微觀環(huán)境的更廣泛的社會因素） (1)客觀性 (2)不可控性 (3)變動性 (4)差異性 (5)復(fù)雜性 (6)影響的兩面性 ?充分認(rèn)識 ?主動適應(yīng) ?以變應(yīng)變 ?采取針對性的營銷策略 ?科學(xué)分析 ?有利的 :充分利用； 不利的 :對抗 /減輕 /回避 顧客分析 選擇目標(biāo)市場 行業(yè)與競爭者分析 明確競爭能力 宏觀環(huán)境分析 識別機會與威脅 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 理清優(yōu)勢與劣勢 分析內(nèi)容 分析目的 制定揚長避短 趨利避害的戰(zhàn)略規(guī)劃或營銷策略 第 2節(jié) 微觀環(huán)境 ： 高層管理者與企業(yè)內(nèi)部的不同部門。 案例 :2999元聯(lián)想電腦的意義 ?2022年 8月 3日，聯(lián)想 —— 中國乃至亞洲最大的 PC廠家宣布將其旗下的家悅系列家用電腦全線大降價，最低的一款甚至降至 2999元，比普通的組裝機的價格還便宜，開品牌電腦價格低于 3000元的先河。事實上，搶占鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場只是聯(lián)想這次行動的市場 目標(biāo)，背后目標(biāo)則是和供應(yīng)商之間的競合。在 CPU行業(yè)中長期占據(jù)壟斷地位的是英特爾公司的奔騰系列 CPU，從奔騰 1到奔騰 5，英特爾以飛快的速度推出更快的 CPU，推動了電腦市場的一次又一次飛躍。由此英特爾憑借其在 CPU市場的壟斷地位制定壟斷價格， 攫取了 PC制造業(yè)的大部分利潤，一般整機生產(chǎn)商根本沒有與其討價還價的話語權(quán)。在自己后向一體化進入CPU生產(chǎn)領(lǐng)域不景氣的情況下，聯(lián)想選擇了與英特爾的競爭對手 —— AMD合作。于是聯(lián)想決定放手一搏，采用 AMD的新的 64 位的 CPU，大幅度降低售價，希望能夠大幅度擴大市場份額，利用其規(guī)模優(yōu)勢獲得在向 AMD采購中更大的折扣。 中間商（商人中間商和代理中間商） 物流公司 營銷服務(wù)機構(gòu) 財務(wù)中介機構(gòu) ?? (2)營銷中間商 案例：打通 “ 最后一公里 ” 2022年 10月 23日，在高新區(qū)夢園小區(qū)啟動了合肥市首個 周末車載蔬菜直銷市場 ，附近居民爭相到此購買蔬菜， 6噸多蔬菜不到 4個小時就賣光了。 2022年國慶前，商務(wù)部要求在全國范圍推廣北京市開展的周末車載蔬菜市場試點，緩解蔬菜賣難買貴的問題。其中，新鮮蔬菜銷售最為典型，從地頭走上餐桌，要經(jīng)過產(chǎn)地收購、產(chǎn)地批發(fā)、銷地批發(fā)、集貿(mào)市場等多道環(huán)節(jié)，特別是到零售終端的“ 最后一公里 ” ，往往加價 30%以上。 案例：美的 —— 幫出來的好漢 ?2022年 11月 8日，對美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個很高興的日子。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示， 2022年銷售年度，美的空調(diào)銷售 165萬套，實現(xiàn)銷售收入 60億元，同比增長 40%，占全國空調(diào)市場 13％左右的市場份額。2022年，美的集團的空調(diào)銷售量能達到 165萬臺的好成績，與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的， 2022年，很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨，但美的空調(diào)從來未出現(xiàn)過。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是 “ 同心、同步、同超越 ” 。只有上下游各級企業(yè)同心，才能謀求發(fā)展，只有上下游各級企業(yè)同心，才能實現(xiàn)共榮。 ?“ 同超越 ” 則是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否定，不斷地自我超越；經(jīng)歷了多年的發(fā)展，上下游企業(yè)都會不可避免地遇到進 — 步發(fā)展的瓶頸，因此上下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破發(fā)展的瓶頸，共同實現(xiàn)新一輪的快速增長。日前，安徽師范大學(xué) MMC校園影院使蕪湖高校學(xué)子夢想成真。這影院是幾個安師大學(xué)生合伙組建的。如果此研究成功的話，該類洗衣機洗衣服無需清潔劑。 ? 柯達公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者 —— 日本富士公司。由佳能和索尼公司銷售的數(shù)碼照相機能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入軟盤。 公司 社團公眾 史玉柱 、腦白金與巨人 ? 1991年史玉柱在珠海注冊巨人公司； ? 1992年巨人總部從深圳遷往珠海， 70層巨人大廈設(shè)計方案出臺； ? 1993年用賣樓花的方式籌款 ，其中向內(nèi)地個人集資 5000多萬元； ? 1995年 “ 巨人 ” 推出 12種保健品，投放廣告 1個億 ? 1996年巨人大廈資金告急，史玉柱抽取保健品方面的全部資金投向巨人大廈，此舉導(dǎo)致公司由盛轉(zhuǎn)衰； 第 3節(jié) 宏觀環(huán)境 經(jīng)濟 /人口環(huán)境 Economics 政治 /法律環(huán)境 Politics 技術(shù) /自然環(huán)境 Technology 社會 /文化環(huán)境 Society 企業(yè) １ .人口統(tǒng)計因素 (1)人口總量及其發(fā)展趨勢 全球人口持續(xù)增長， 2022年達到 61億，預(yù)計2025年將達到 79億。 (2)人口結(jié)構(gòu) 性別結(jié)構(gòu)；年齡結(jié)構(gòu)及其發(fā)展趨勢；民族結(jié)構(gòu)及宗教結(jié)構(gòu)。 ①傳統(tǒng)的經(jīng)濟階段：資源大多配置在農(nóng)業(yè)上，生產(chǎn)率低下，人均實 際收入僅能夠維持生存。 ③經(jīng)濟起飛階段：人均實際收入大大增加，勞動力逐漸從農(nóng)業(yè)中分 離出來，傳統(tǒng)的經(jīng)濟停滯狀態(tài)被突破。 ⑤高消費階段：城市人口、技術(shù)工人百分比提高，整個社會進入高 度發(fā)達的工業(yè)社會，居民生活富有情調(diào)。（如教育、保健、設(shè)施、環(huán)境保護、市政建設(shè)等） 通常認(rèn)為： 人均國民生產(chǎn)總值在 300～ 1000＄，屬于經(jīng)濟起飛前的準(zhǔn)備階段； 人均國民生產(chǎn)總值＞ 1000＄，則屬于經(jīng)濟高速發(fā)展的起飛階段。 非價格競爭為主要方式 組織化、專業(yè)化、規(guī)?；?、自助化程度較高。 較低 注重實用價值、功能， 勞務(wù)消費支出比重不大 以人員推銷、公共媒介、相關(guān)群體傳播為主。 ３ .自然因素 影響自然環(huán)境的因素 原材料短缺 污染增加 政府干預(yù) 環(huán)境可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ４ .技術(shù)因素 ☆ 技術(shù)變化非常迅速； 產(chǎn)品更快地過時。 ☆ 挑戰(zhàn)不僅是技術(shù)上的，還是商業(yè)上的－－要生產(chǎn)出實際的、人們能夠支付得起的產(chǎn)品。 ５ .政治因素 增加立法 執(zhí)行法規(guī) 政府部門 的變化 包括法律、政府機構(gòu)和壓力群體，在一個確定的社會 里，他們影響和制約著各類組織和個人 更強調(diào)道德 倫理和社會 責(zé)任 案例：政治風(fēng)云導(dǎo)致 “ 米沙 ” 的失敗 ?1977年，洛杉磯的斯坦福 .布魯姆以 25萬美元買下西半球公司的一項專利，生產(chǎn)一種名叫“ 米沙 ” 的小玩具熊，用作 1980年莫斯科奧運會的吉祥物。成千上萬的 “ 米沙 ” 被生產(chǎn)出來，分銷到美國各地的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶四種色彩的小熊形象。不料在奧運會開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運會。 ?瓷器是我國傳統(tǒng)的出口商品，尤其是江西景德鎮(zhèn)瓷器，多年來是國際上公認(rèn)的上乘佳品，但近年來對日本出口卻越來越困難。由于我們的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，含鉛量高低不一， 1983年日本厚生省已指定有關(guān)機構(gòu)嚴(yán)格檢查。 案例：瓷器出口難 ６ .文化因素 人們對組織的看法 人們對自然的看法 人們對自己的看法 人們對社會的看法 人們對宇宙的看法 人們對他人的看法 一個社會的 文化價值觀 龍形圖案有學(xué)問？ ?在我國的出口商品當(dāng)中，龍形圖案由于顯示民族特點，具有東方特色，很受外商的歡迎。例如，龍形圖案地毯一直是我國出口的熱門貨。原因在哪？外商說： “ 在國外，尤是華僑中，流行著一種說法，認(rèn)為龍分吉祥龍和兇龍，其區(qū)別在于龍爪不同。 第 4節(jié) SWOT模型分析 Strength (組織內(nèi)部優(yōu)勢 ） ——指較之競爭者企業(yè)自身所具有的能力和優(yōu)勢 。 Opportunity（ 組織外部機會 ） ——指外部環(huán)境中有利于企業(yè)發(fā)展的因素 。 SWOT分析步驟 ? 對企業(yè)內(nèi)部條件進行分析，列出企業(yè)優(yōu)勢和劣勢（ SW）； ? 識別影響企業(yè)營銷活動的外部環(huán)境因素，評價各因素對企業(yè)營銷活動的有利和不利影響（ OT）； ? 制出 SWOT分析表 ? 構(gòu)建 SWOT分析矩陣 ? 確定營銷戰(zhàn)略。 Strength Weakness 擁有生產(chǎn)加工獨到的技術(shù) 沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 擁有優(yōu)異的生產(chǎn)條件 市場導(dǎo)向的觀念缺乏 優(yōu)異的品質(zhì)深得市場的認(rèn)可和喜愛 產(chǎn)品單一且欠時代感 品牌知名度高 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低 市場領(lǐng)導(dǎo)者地位 包裝過時 達到規(guī)模經(jīng)營 促銷手段單一且落后 成本方面的優(yōu)勢 管理制度和企業(yè)的不健全 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 現(xiàn)代管理能力缺乏 有良好的公眾關(guān)系 關(guān)鍵性技術(shù)的喪失 有穩(wěn)定的銷售渠道 競爭地位在下降 Opportunity Threat 政策對產(chǎn)業(yè)的支持 不利的政府政策 經(jīng)濟良性增長 跨國企業(yè)和先進行業(yè)企業(yè)的進入 消費需求增長較快 替代性產(chǎn)品銷售的增長 國民消費能力的增強 市場供大于求的結(jié)構(gòu)正在形成 深度開發(fā)產(chǎn)品技術(shù)的成熟及其推廣 顧客偏好逐步轉(zhuǎn)變 1 2 3 4 發(fā)生概率 高 低 影響程度 大 小 1— 競爭者開發(fā)更好的照明系統(tǒng) 2— 嚴(yán)重的長期經(jīng)濟蕭條 3— 成本增長 4— 立法要求減少開辦電視演播室 1 2 3 4 成功概率 高 低 潛在吸引力 大 小 1— 公司開發(fā)更好的照明系統(tǒng) 2— 開發(fā)成本更低的照明系統(tǒng) 3— 開發(fā)一種能測定照明系統(tǒng)利用能源效率的設(shè)備 4— 開發(fā)向電視演播人員傳授基本知識的軟件 Ｗ內(nèi)部劣勢 Ｓ內(nèi)部優(yōu)勢 Ｏ外部機會 Ｔ外部威脅 穩(wěn)定型向發(fā)展型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 發(fā)展型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合戰(zhàn)略 —— 企業(yè)遵循與過去相同的經(jīng)營目標(biāo)，保持一貫的發(fā)展速度，同時不改變基本產(chǎn)品或經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略。 —— 在企業(yè)與事業(yè)部門的單位中交互使用發(fā)展、穩(wěn)定和緊縮三種戰(zhàn)略，不同戰(zhàn)略配合不同的環(huán)境，或者在不同時期使用不同戰(zhàn)略。 （ 1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略 （ 2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 （ 3）多角化發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場尚有發(fā)展?jié)摿?，于是充分挖掘自身潛力，實現(xiàn)自我發(fā)展的戰(zhàn)略。 ? 后向一體化 ? 前向一體化 ? 水平一體化 ?后向一體化 ： 收購、兼并原材料供應(yīng)商，擁有或控制其市場供應(yīng)系統(tǒng)。 ?水平一體化： 爭取對同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。 ?百麗集團于 2022年 11月以 16億元收購國內(nèi)知名鞋企森達集團旗下鞋類資產(chǎn)和品牌。 ?樂購是以生產(chǎn) “ 康師傅 ” 方便面聞名的臺灣頂新國際集團于 1997年創(chuàng)立的連鎖超市品牌， 2022年由英國最大的零售商 ——Tesco控股經(jīng)營，全名為 “ Tesco樂購 ” 。 （ 3）多角化發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)增加不同的產(chǎn)品或事業(yè)部的戰(zhàn)略。如：貨車生產(chǎn)廠 商生產(chǎn)拖拉機 水平多角化 ：針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不 同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)。 綜合多角化 ：企業(yè)以新業(yè)務(wù)進入新市場，新業(yè)務(wù) 與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)無聯(lián)系。 ?美的制冷家電集團隸屬于廣東美的集團，目前擁有員工 4萬多人，集家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售于一體 ... ?美的日用家電集團是美的集團的二級產(chǎn)業(yè)集團，是一家以消費類家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合性制造企業(yè)。