【正文】 、管理者的分類及職責(zé) （一）管理者的分類 管理者按其在組織中所處層次的不同，可分為高層管理者 (top managers)、中層管理者(middle managers)和基層 管理者 (firstline managers)（如 圖 1－ 2 所示 ） 。 圖 1－ 2 組織的層次與管理者的分類 （二）管理者的職責(zé) (responsibilities of managers) 1. 高層管理者 對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任，并側(cè)重于負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等。他們的決策是否正確、職權(quán)的運用是否得當(dāng)，直接關(guān)系到整個組織的成敗。如學(xué)校的校長、醫(yī)院的院長、工廠的廠長、公司的總經(jīng)理、總裁等都是高層管理者。 2. 中層管理者 貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào) 基層管理者的工作。他們在組織中起承上啟下的作用，對上下信息溝通、政令通行等均負(fù)有重要責(zé)任。如學(xué)校的系主任、工廠的車間主任、公司的部門經(jīng)理、機關(guān)的處長等都是中層管理者。 3. 基層管理者 直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證上級下達(dá)的各項計劃和任務(wù)的完成。他們是整個管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。如學(xué)校的教研室主任、工廠的班組長、公司的科長等都是基層管理者。 可見，隨著管理者在組織中所處的層次不同，其職責(zé)的側(cè)重點也有所不同。但就管理者工作的本質(zhì)而言，沒有什么不同，所有的管理者不管處在哪一級管理層次上，都要履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控 制四大職能，只不過他們從事四項職能的內(nèi)容與所花的時間有所不同而已（如表 1－ 2所示）。 三、管理者的角色 “管理者的角色”這一概念，最早是由美國管理學(xué)家彼得 . (Peter F. Drucker）在1955 年提出的。 20 世紀(jì) 60 年代末，亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋?。他對管理者所從事的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究，提出了一個管理者在做什么的分類框架。他得出的結(jié)論是：管理者實際上在扮演 10 種 不同的但高度相關(guān)的角色。所謂 管理者的角色 (management roles)是指特定的管理行 為類型。他將這些管理行為分為三個方面十種角色（ 表 1－ 3） ，從而創(chuàng)建了管理者角色理論。 人際關(guān)系角色 (interpersonal roles)包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)。三種人際關(guān)系角色具體包括：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色 (informational roles)包括接受、收集和傳播信息。具體包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人三種角色。決策制定角色 (decisional roles)是作出抉擇，包括企業(yè)家 、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。 大量的后續(xù)研究證明了明茨伯格管理者角色分類的有效性。研究表明，無論是在什么類型組織中或者組織的哪一個層次上，管理者都在扮演著類似的角色，只不過管理者角色的強調(diào)重點會隨組織的層次不同而變化。比如：組織的高層管理者更多地扮演信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人的角色，而領(lǐng)導(dǎo)者的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更多。 四、管理者的素質(zhì)與能力 人的素質(zhì)包括品德、知識水平和能力三個方面。管理者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)才能扮演好管理者的角色，一直是管理學(xué)家們關(guān)注的重點。科學(xué)管理之父泰勒認(rèn) 為，管理者應(yīng)具備腦力； 表 1－ 3 明茨伯格的管理者角色理論 角 色 描 述 特征活動 人際關(guān)系方面 掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社 會性的例行義務(wù) 迎接來訪者，簽署法律文件 領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往 的職責(zé) 實際上從事所有的有下屬參與的活動 聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動 信息傳遞方面 監(jiān)聽者 尋求和獲取各種組織內(nèi)部和外部的信息，以 便透徹地了解組織與環(huán)境 閱 讀期刊和報告，保持私人接觸 傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員 舉行信息交流會，用打電話的方式 傳達(dá)信息 發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息 決策制定方面 企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進(jìn)方案” 以發(fā)起變革 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目 混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采 取補救行動 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的 時期 資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源 —— 事實上是批準(zhǔn)所有重要的 組織決策 調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作 談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進(jìn)行合同談判 資料來源： . The Nature of Managerial Work (New York: Harper amp。 Row. 1973). pp9394. Copyright 169。 1973 by Henry Mintzberg. Reprinted by permission of Harper amp。 Row, Publishers, Inc. 良好的健 康狀況等九種品德?，F(xiàn)代經(jīng)營管理之父法約爾從身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識和經(jīng)驗等方面提出了管理者應(yīng)具備的素質(zhì)。概括地講，他們認(rèn)為管理者應(yīng)具備一般的文化和專業(yè)知識、體力、智力與經(jīng)驗；堅強、毅力、責(zé)任心和首創(chuàng)精神。 管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學(xué)專家卡特茲 (Robert L. Katz)在 1955年發(fā) 表的論文《有效管理者的技能》一文中，針對管理者的工作特點，提出了技術(shù)技能 (technical skill)、人際技能 (human skill)、和概念技能 (conceptual skill)的概念。他認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)具備這三種技能。 所謂技術(shù)技能是指使用技術(shù)完成組織任務(wù)的能力。它與一個人所從事的工作有關(guān)。對于 管理者，應(yīng)掌握諸如決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織設(shè)計技術(shù)、評價技術(shù)等管理技術(shù)。所謂人際技能是指在組織目標(biāo)的實現(xiàn)過程中與人共事的能力，即與人打交道的能力。對于管理者，應(yīng)具備與人共事、激勵或指導(dǎo)組織中的各類員工或群體的能力。所謂概念技能是指一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力。對于管理者，需要快速敏捷地從混亂而復(fù)雜的環(huán)境中辨清各種 因素之間的相互關(guān)系，抓住問題的實質(zhì)，并根據(jù)形勢和問題果斷地作出正確的決策。 卡特茲指出，上述三種技能是所有管理者都必須具備的。只是三種技能對不同管理層次上的管理者的重要程度不同 （ 圖 1－ 3） 。 一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。 167。 3 管理的組織與環(huán)境 一、組織的定義與基本特征 在你的生活和工作中，你會發(fā)現(xiàn) 存在著各式各樣的組織，如學(xué)校、政府、企業(yè)、研究所等。所謂組織 (anization)是由兩個或兩個以上的人組成的，為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動的集體。組織具有三種共同的特征。第一，組織成員是由兩個或兩個以上的人所組成；第二，每個組織都有明確的目標(biāo)。如企業(yè)為滿足顧客需要，生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)；學(xué)校為社會培養(yǎng)所需人才；醫(yī)院為病人提供醫(yī)療和健康服務(wù)等；第三，組織有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織需要科學(xué)地劃分部門、層次，需要明確各部門、各層次的責(zé)任、權(quán)力與利益，需要根據(jù)每一成員的才能分配職務(wù)、并落實每一個人的責(zé)權(quán)利 。同時，組織還需要建立有效的溝通、協(xié)商機制。也就是說，組織是由一群人所組成，有一個特定的目標(biāo)，有一個由規(guī)章制度、職位職權(quán)體系、角色分工等構(gòu)成的系統(tǒng)化的組織結(jié)構(gòu)。 表 1－ 4 變化中的組織 傳統(tǒng)組織 新型組織 穩(wěn)定的 缺乏靈活性 關(guān)注職位 根據(jù)職位定義工作 個人導(dǎo)向 永久性職位 命令導(dǎo)向 由管理者作決策 動態(tài)的 靈活的 關(guān)注技能 根據(jù)任務(wù)定義工作 團(tuán)隊導(dǎo)向 臨時性職位 參與導(dǎo)向 雇員參與決策制定 規(guī)則導(dǎo)向 相對均質(zhì)的員工隊伍 工作日從上午 9 時到下午 5 時 等級關(guān)系 在上班時間利用組織實施從事工作 顧客導(dǎo)向 多樣化員工隊伍 工作日長度沒有限制 橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系 在任何地點、任何時間工作 資料來源： . Robbins and . Management 7th ed. pp17. Copyright 169。 20xx by Prentice Hall, Inc. Published by Prentice Hall, Inc. 組織正在發(fā)生著變化，與傳統(tǒng)的組織不同，今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。 表 1－ 4 比較了傳統(tǒng)組織與新型組織的主要區(qū)別。 二、管理的環(huán)境 任何 組織都不是獨立存在的，而是存在于一定的環(huán)境之中的。所謂環(huán)境 (environment)是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量。環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 （一）一般環(huán)境 一般環(huán)境 (external environment)是指可能對組織的活動產(chǎn)生影響，但與組織的相關(guān)性尚不清楚的各種因素。它包括政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等五個方面。 1. 政治環(huán)境。政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使 社會制度不變的同一個國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨不同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。對于這些變化，組織可能無法預(yù)測，但一旦變化產(chǎn)生后，他們對組織活動可能產(chǎn)生何種影響，組織則是可以分析的。組織必須通過政治環(huán)境研究，了解國家和政府目前禁止組織干什么，允許組織干什么，鼓勵組織干什么，從而使組織活動符合社會利益，受到政府的保護(hù)和支持。 2. 社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次； 宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行；價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成功的態(tài)度。 3. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響組織，特別是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)活動的重要環(huán)境因素，它主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容： （ 1） 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。人口數(shù)量眾多一方面為企業(yè)經(jīng)營提供豐富的勞動力資源，使得總的市場規(guī)模龐 大，另一方面又可能因其基本生活需求難以充分滿足，從而構(gòu)成經(jīng)濟(jì)發(fā)展的障礙；經(jīng)濟(jì)背景的繁榮顯然為企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展提供了機會，而宏觀的衰退則可能給所有經(jīng)濟(jì)組織帶來生存的困難。 （ 2） 微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。假定其他條件不變，一個地區(qū)的就業(yè)越充分，收入越高，那么該地區(qū)的購買能力就越高，對某種活動及其產(chǎn)品的需求就越大。一個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)收入水平對其他非經(jīng)濟(jì)組織的活動也是有重要影響的。 4. 技術(shù) 環(huán)境。任何組織的活動都需要利用一定的物質(zhì)條件，這些物質(zhì)條件反映著一定的技術(shù)水平。社會的進(jìn)步會影響這些物質(zhì)條件的技術(shù)水平的先進(jìn)程度，從而影響利用這些條件的組織活動的效率。 技術(shù)環(huán)境的研究，除了要考察與所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時了解國家對科技開發(fā)的投資和支持重點；該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)經(jīng)費總額；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；專利及其保護(hù)情況等。 5. 自然環(huán)境。自古以來，我們就強調(diào) ―天時、地利、人和 ‖。如果說 ―天時 ‖主要是與國家政策有關(guān)的話，那么 ―地利 ‖則主要取決于地理位置、氣候 條件以及資源狀況等自然因素。 （二）具體環(huán)境 組織不僅在一般環(huán)境中生存，而且在特殊領(lǐng)域內(nèi)活動。一般環(huán)境對不同類型的組織均產(chǎn)生某種程度的影響，而與具體領(lǐng)域有關(guān)的具體環(huán)境則直接、具體地影響著組織的活動。所謂具體環(huán)境 (specific environment)是指對組織的目標(biāo)實現(xiàn)有直接影響的外部因素。美國學(xué)者波特認(rèn)為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及其強度的主要有現(xiàn)有競爭對手、潛在的競爭者、替代品制造者、原材料供應(yīng)者及其產(chǎn)品用戶等五種環(huán)境因素。 1. 現(xiàn)有競爭對手研究 （ 1） 基本情況的研究。競爭對手的數(shù)量有多少？分布在什么 地方？它們在哪些市場上活動？各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何？其中哪些競爭對手威脅特別大？基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手。 為了在眾多的同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找到主要競爭對手，必須對它的競爭實力及其變化情況進(jìn)行分析和判斷。反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo)主要有三類。 ● 銷售增長率。指企業(yè)當(dāng)年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率為正且大，說明企業(yè)用戶在增加，反映了相關(guān)企業(yè)的競爭能力的提高。反之，則表明企業(yè)競爭能力的衰退。