【正文】 在組織中建立起和諧和團結(jié)。 韋伯的理想官僚行政組織。（ 1）勞動分工：工作應(yīng)當(dāng)分為簡單的、例行的和明確定義任務(wù)。（ 2）職權(quán)等級：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。（ 3）正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng) 過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。（ 4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保一貫性和、全體雇員的活動。（ 5）非人格性：規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。（ 6）職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而不是所有者，他們領(lǐng)取工資并追求職業(yè)生涯的成就。 一般性的權(quán)變變量。（ 1）組織規(guī)模：組織的人員數(shù)量對管理者的工作起著主要影響，當(dāng)組織規(guī)模擴大時，協(xié)調(diào)的問題也隨之增多。（ 2）任務(wù)技術(shù)的例常性：例常性技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)，不同于用戶定制化和非例常性技術(shù)的要求。（ 3） 環(huán)境的不確定性：在穩(wěn)定和可預(yù)見的環(huán)境下做得很好的工作，也許不完全適合變化迅速和不可預(yù)見的環(huán)境。（ 4）個人差異：管理者需要對不同的個體采取不同的激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計。 全面質(zhì)量管理的含義。（ 1）強烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用。（ 2）堅持不斷地改進： TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進。（ 3）改進組織中每項工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等 有關(guān)。（ 4）精確地度量：采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作業(yè)中的每一個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。（ 5）向雇員授權(quán)：吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。 【 分析討論 】 請論述管理理論的歷史發(fā)展過程。 當(dāng)今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。 20 世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng) 斯密關(guān)于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的 人工作，顯然， 這需要管理技能。斯密關(guān)于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需求。 20 世紀(jì)前半期是一個管理思想多樣化的時期。科學(xué)管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法”追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。 弗雷德里克泰勒提出了四項管理原則：（ 1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（ 2） 科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；（ 3）與工人合作；（ 4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。科學(xué)管理使生產(chǎn)率提高 300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。 亨利法約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織 、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。 馬克斯韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、訂有詳細的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。 霍桑研究引起了對組織 職能中人的因素的新的重視，并提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。 人際關(guān)系倡導(dǎo)者對工作中人抱著強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學(xué)理論家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進其個人的信念。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進入成熟階段后也在趨向一體化。管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在 20世紀(jì) 60年代初期提出來的。一共有四種方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從事計劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作；系統(tǒng)方法認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 【 名詞解釋 】 管理萬能論。管理者對組織的成敗負有直接的責(zé)任。 管理象征論。管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。 組織文化。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神州及實踐的體系或模式。這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。當(dāng)遇到問題時，組織 文化通過提供正確的途徑來約束雇員行為，并對問題進行概念化、定義、分析和解決。 環(huán)境。環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量。 一般環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外的一切，例如經(jīng)濟因素、政治條件、社會背景及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。 具體環(huán)境。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。 【 精要提示 】 在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制者管理決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束源自組 織的文化。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來自組織環(huán)境。 組織文化的核心是價值觀。 一個組織文化的產(chǎn)生是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（ 1）創(chuàng)始人的傾向性假設(shè)；（ 2）第 一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。 一個組織文化的強弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的“適當(dāng)位置”，即組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細分市場。 環(huán)境的不確定性可分解為兩個維度：變化程度和復(fù)雜程度。 【 重點內(nèi)容 】 組織文化對管理實踐 的影響。計劃：（ 1）計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度；（ 2）計劃應(yīng)由個人還是群體制定；（ 3）管理者參與環(huán)境掃描的程度。組織：（ 1）雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度；（ 2）任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；（ 3）部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。領(lǐng)導(dǎo)：（ 1）管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度；（ 2）哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜；（ 3）是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除?？刂疲海?1）是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制；（ 2）雇員績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響。 組織文化的特點。（ 1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的 經(jīng)濟、社會、文化合力作用下，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的。只要是一個組織就必然會形成組織文化。（ 2）個異性：每個組織由于其使命不同，所擁有的資源和所處的環(huán)境不同，相應(yīng)地，其組織文化也不同，即任何組織的組織文化都具有其鮮明的個性。（ 3）民族性：每一個民族都有其獨特的民族文化，任何組織都是存在于某一區(qū)域內(nèi)的，它們必然要受到所在地區(qū)民族文化的影響。（ 4）穩(wěn)定性：組織文化需要經(jīng)過很長時間才能形成，但一旦形成就具有穩(wěn)定性，很難改變。 第四章 社會責(zé)任與管理道德 【 名詞解釋 】 社會責(zé)任。社會責(zé)任是 一種工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。 社會義務(wù)。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)。一個企業(yè)當(dāng)它符合了其經(jīng)濟和法律責(zé)任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務(wù)。 道德。道德通常是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。 起因相關(guān)營銷。起因相關(guān)營銷是指實施直接由利潤驅(qū)動的社會行為，其背后的思想是發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品和服務(wù)相吻合的社會原因，然后以互利的方式把它們聯(lián)系起來。 【 精要提示 】 利害相關(guān)者是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者，包括：政府機構(gòu)、工會、雇員、顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)及公眾利益集團 。 一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間，存在著一種正相關(guān)關(guān)系?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負責(zé)的行動，會顯著降低一個公司的長期經(jīng)濟績效。 社會責(zé)任的擴展過程，從關(guān)心所有者與管理層、雇員、具體環(huán)境中的各種成分到更廣闊的社會。 【 重點內(nèi)容 】 三種不同的道德觀。第一種是道德的功利觀，即完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點。功利主義的目標(biāo)是為絕大數(shù)人提供最大的利益。一方 面，功利主義者鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化目標(biāo)。但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的部門缺少代表或沒有發(fā)言權(quán)時更是如此。功利主義還會造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。第二種是道德的權(quán)利觀，這是與尊重和保護個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。權(quán)利觀的積極一面是保護個人自由和隱私，但它也能造成一種過分墨守成規(guī)的工作氣候，阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。第三種是道德公正觀理論，這要求管理者公平和公正地加強和貫徹規(guī)則。公正觀保護了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或 無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它也會降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。 大多數(shù)管理者持功利觀。因為它與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)一致。但往往為了大多數(shù)人的利益而犧牲少數(shù)人的利益。隨著社會的進步，它受到越來越大的挑戰(zhàn)。管理者往往會發(fā)現(xiàn)自己正面臨著道德的困境。 管理者道德發(fā)展的三階段。（ 1）前慣例：僅受個人利益的影響。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導(dǎo)致獎賞或懲罰來確定自己的利益。（ 2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應(yīng)，并保持對人們的期望的一般感覺。（ 3）原則：受自己認為什么 是正確的個人道德原則的影響。它們可以與社會的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致。 第五章 決策：管理者工作的實質(zhì) 【 名詞解釋 】 決策。決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 問題。問題是現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。 承諾升級。決策者進一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯。 結(jié)構(gòu)良好問題和結(jié)構(gòu)不良問題。結(jié)構(gòu)良好問題是指那些直觀的、熟悉的和易確定的問題，與完全理發(fā)假設(shè)接近一致。結(jié)構(gòu)不良問題是新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或這完整的問題。 程序 。程序是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順續(xù)步驟，唯一真正的困難在于確定問題。一旦問題明確了，程序也就定了。 【 精要提示 】 群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。在精確度上，群體決策趨向 于更精確，能比個人做出更好的決策。以速度來說，個人決策更為優(yōu)越，以反復(fù)交換意見為特點的群體決策也是耗費時間的過程。在創(chuàng)造性上，群體決策比個人決策更為要效。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。群體決策的效果還受群體大小的影響， 5 個人到 7 個人的群體在一定程度上是最有效的。 改善 群體決策的四種方法是頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。 制定決策的理想狀態(tài)是具有決定性，即由于每一方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。而更接近實際的情況是風(fēng)險。所謂風(fēng)險，是指那些決策者可以估計某一結(jié)果或方案的概率的情形。我們稱既不屬于確定性情況也無法估計概率的情況為不確定性。這時的選擇將受決策者心理導(dǎo)向的影響。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遺憾”的管理者會選 擇極小極大的方案。 【 重點內(nèi)容 】 決策的意義和作用。（ 1）決策貫穿于管理過程始終：決策是管理者經(jīng)常要進行的工作，管理者的主要意圖均需通過決策來實現(xiàn)，它貫穿于各項管理活動中。（ 2）決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展：決策是任何有目的的活動之前必不可少的一步。組織的興衰存亡，常常取決于管理者特別是高層管理者的決策正確與否。（ 3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志：有效的決策取決于三個方面，一是具有有關(guān)決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策中某些 不確定因素的心理素質(zhì)。 決策的制定過程。（ 1）識別問題；（ 2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（ 4）擬定方案；（ 5）分析方案；（ 6）選擇方案；（ 7）實施方案；（ 8）評價決策效果。 管理職能中的決策。計劃：（ 1）組織的長遠目標(biāo)是什么？（ 2）什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標(biāo)？（ 3）組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？（ 4）每個目標(biāo)的困難程度有多大？組織：（ 1）直接指揮的下屬是多少人？（ 2）組織中的集中程度應(yīng)多少？（ 3）職務(wù)如何設(shè)計？（ 4）組織應(yīng)何時進行改組