【正文】 更多地表現(xiàn)在員工的精神面貌上。 1 職務(wù)特征模型是一種分析職務(wù)或指導(dǎo)管理者設(shè)計(jì)職務(wù)的框架。它從五種基本的職務(wù)特征來分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。五種基本的職務(wù)特征：（ 1） 技能多樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事 多種不同的活動(dòng)的程度。（ 2）任務(wù)同樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。（ 3）任務(wù)重要性：一項(xiàng)職務(wù)對(duì)于其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度。（ 4）自主性：一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。（ 5）反饋：個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)共績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)維度共同創(chuàng)造出有意義的工作。即一項(xiàng)工作如同時(shí)具有這三個(gè)維度，則可以預(yù)期任職者會(huì)認(rèn)為他的工作是重要、有價(jià)值和值得做的。自主性的工作會(huì)使任職者產(chǎn)生對(duì)工作 結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會(huì)關(guān)注他的工作績(jī)效。 1組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。 1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。 1組織的本質(zhì)是一個(gè)利益的共同體 。 1 每一個(gè)組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。 【 重點(diǎn)內(nèi)容 】 管理跨度的權(quán)變因素。下屬受過良好訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點(diǎn)的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。 權(quán)力的五種來源或 基礎(chǔ)。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。強(qiáng)制權(quán)力是一種依賴于懼怕的力量。一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對(duì)這種權(quán)力作出反應(yīng)。強(qiáng)制權(quán)力的反面是獎(jiǎng)賞權(quán)力。人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒碚娴摹⒂欣慕Y(jié)果。合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。它包含強(qiáng)制權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)，尤其包含著組織成員對(duì)某一職位權(quán)力的接受意愿。專家權(quán)力是來自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。感召權(quán)力的基礎(chǔ)是對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或 個(gè)人特質(zhì)的和一種確認(rèn)。感召權(quán)力產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。（ 1）戰(zhàn)略。 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機(jī)式組織更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因?yàn)樗`活，能保持最大的適應(yīng)性。相反，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。（ 2）規(guī)模。 組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。 90 年代 “明星 ”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。（ 3）技術(shù)。技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越 是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。（ 4）環(huán)境。從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。 職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少員工和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過給員工提供與同行們“說同一種語言”的機(jī)會(huì)而使他們感到舒適和滿足。其明顯缺點(diǎn)是，組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，成員很少了解其他職能的人干什么。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖 突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。職能型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個(gè)狹窄的局部，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊。 分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。分部型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)結(jié)果。分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。分部型結(jié)構(gòu)使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部形式也是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段。分部型結(jié)構(gòu)的主要缺陷是，活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，這導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的上降。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。（ 1）目標(biāo)原則。任何組織都有其特定目標(biāo)，組 織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（ 2）分工與協(xié)作原則。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。（ 3）信息溝通原則。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動(dòng)，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。（ 4）有利于人 才成長(zhǎng)和合理使用原則。組織結(jié)構(gòu)建立要有 利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長(zhǎng)，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。（ 5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則。組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段，因此，組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時(shí)調(diào)整。 【 分析討論 】 組織設(shè)計(jì)的五條基本原則。 （ 1）勞動(dòng)分工。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：在某一點(diǎn)上，由于勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品增加、曠工、高離職率等。 （ 2）統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)），統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。但有時(shí)它也因過于僵化而會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效。 （ 3）職權(quán)與職責(zé)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)。職責(zé)是與職權(quán)相 應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。但是應(yīng)對(duì)他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為最終負(fù)責(zé)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，正是這種上級(jí)至下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。有時(shí)，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為 直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。每一個(gè)管理者都對(duì)他的下屬擁有直線權(quán)力，但并不是每個(gè)管理者都有牌直線職能或職位中。后者的確定取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達(dá)成目標(biāo)。為此，需配置參謀職權(quán)來支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，組織職位所固有的權(quán)力是影響力的唯一源泉?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著社會(huì)文明程度的提高和組織復(fù)雜性的增加，你不必成為一個(gè)管理者也 可以擁有權(quán)力，權(quán)力未必與個(gè)人在組織中所具有的地位完全相關(guān)。職權(quán)是一種基于個(gè)人在組織中所居職位的合法權(quán)力。它與職務(wù)相伴隨。職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念中的一個(gè)要素。 （ 4）管理跨度。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：盡管對(duì)具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過 6 人），以便對(duì)下屬保持緊密的控制?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)：越來越多的組織正努力以寬跨度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)。管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。 （ 5）部門化。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個(gè)管理者的指導(dǎo) 下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。并無單一的劃分部門的方法。實(shí)際中部門化應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求。常見的部門化的方法有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。有兩個(gè)趨勢(shì)：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。 第九章 權(quán)力的配置 【 名詞解釋 】 .直線權(quán)力。 .直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的 命令權(quán)力關(guān)系。 參謀權(quán)力。參謀權(quán)力是組織所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。 職能權(quán)力。職能權(quán)力是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。它是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍之內(nèi)有效。 【 精要提示 】 直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議，直線指揮”，有兩層含義：（ 1）直線人員在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。（ 2）這兩種權(quán)力之間的性質(zhì)不同。參謀權(quán)力是咨詢性的，行使參謀權(quán)力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的 想法強(qiáng)加給直線人員或超越權(quán)限，直接發(fā)號(hào)實(shí)令；指揮的權(quán)力應(yīng)由直線人員來承擔(dān)，并承擔(dān)最后的責(zé)任。這是保證組織內(nèi)部命令統(tǒng)一的必須的。 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制；缺點(diǎn)是會(huì)使高層管理人員負(fù)擔(dān)過重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無暇考慮大政方針，并且限制了各級(jí)人員的積極性，不利于管理人員的培養(yǎng)，難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境。 分權(quán)可以減輕高層人員的負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)各級(jí)管理人員的責(zé)任心、積極性和自主性，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力；缺點(diǎn)是可能會(huì)造成各自為政、各行其是的現(xiàn)象，增強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，并且受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、有無合格 的管理人員等的限制。 權(quán)力分配中常見的錯(cuò)誤有：職權(quán)不清、不愿授權(quán)、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一、信息渠道與權(quán)力系統(tǒng)的重疊、對(duì)參謀權(quán)力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見、受制于經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)偏好。 【 重點(diǎn)內(nèi)容 】 如何處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系。（ 1）雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系。（ 2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時(shí)向參謀人員提供有關(guān)情況。（ 3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。（ 4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。這樣可以避免“ 直線懷疑、猜疑參謀”這類常見的問題。 直線權(quán)力和職能權(quán)力的關(guān)系。與參謀權(quán)力不同，職能權(quán)力 是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。由于職能權(quán)力是高層管理者直接授予的特定權(quán)力，因此直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”?！爸本€有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個(gè)組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對(duì)本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對(duì)其他部門及其下屬部門發(fā)號(hào)施令。 授權(quán)的益處。（ 1）可以使高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來。（ 2）可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增 進(jìn)效率。（ 3）可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。（ 4）可充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。 授權(quán)過程的過程。（ 1）任務(wù)分派：權(quán)力的分配和委任來自于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的客觀需要。（ 2）權(quán)力授予：給予一定的權(quán)力是使受權(quán)者得以完成所分派任務(wù)的基本保證。（ 3）責(zé) 任明確：受權(quán)人的責(zé)任主要表現(xiàn)為向授權(quán)者承諾保證完成分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處。（ 4）確認(rèn)監(jiān)控：因?yàn)槭跈?quán)者對(duì)組織負(fù)有最終的責(zé)任，所以授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者授予受權(quán)者的只是代理權(quán)不是所有權(quán)。為 此，要明確授權(quán)者與受權(quán)者之間的權(quán)力關(guān)系。授權(quán)者對(duì)受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)，能根據(jù)檢查結(jié)果，調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。 授權(quán)的基本原則。（ 1）明確授權(quán)的目的。（ 2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性。（ 4）正確選擇受權(quán)者。（ 5）加強(qiáng)監(jiān)督控制。 影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素。（ 1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權(quán)授予下屬。 (2)職責(zé)或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關(guān)的權(quán)力就越可能集中在上層。（ 3）組織文化：職權(quán)分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過程有關(guān)。（ 4）下級(jí)管理人員的素質(zhì) 。如果組織中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權(quán)。（ 5）環(huán)境的影響：集權(quán)與分權(quán)的程度還受外部的一些因素影響。 平衡集權(quán)與分權(quán)。（ 1）確立兩級(jí)職責(zé)：公司經(jīng)營(yíng)的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運(yùn)用分散到各個(gè)部門。（ 2）加強(qiáng)協(xié)調(diào)支援：各經(jīng)營(yíng)部門的這些分散的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又是在公司總管理處、總裁、