【正文】 強(qiáng)化理論認(rèn)為，組織的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化了個(gè)人的績(jī)效。對(duì)于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產(chǎn)生個(gè)體責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的風(fēng)險(xiǎn)，他們會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)個(gè)人由于他的績(jī)效而獲得獎(jiǎng)賞滿(mǎn)足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時(shí)，他的工作積極性會(huì)非常高。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎(jiǎng)賞 — 目標(biāo)之間的關(guān)系。對(duì)于努力與績(jī)效之間的關(guān)系來(lái)說(shuō)，個(gè)人還必須具備必要的能力，對(duì)個(gè)體進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與必須公正、客觀。（ 7）不要忽視錢(qián)的因素：金錢(qián)是大多數(shù)人從事工作的原因 【 分析討論 】 當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合。（ 5）獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤：注意增加透明度。（ 4）確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的：讓個(gè)體能勝任工作。（ 2）使人與職務(wù)相匹配：這一點(diǎn)對(duì)高成就者尤其重要。 激勵(lì)員工的建議。員工是否愿意從事某種工作， 取決于個(gè)體的具體目標(biāo)以及員工對(duì)工作績(jī)效能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。（ 2）績(jī)效 — 獎(jiǎng)賞：個(gè)體對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。期望理論認(rèn)為， 只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來(lái)既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對(duì)自己有吸引力時(shí)，才會(huì)采取這一特定行為。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。 公平理論。強(qiáng)化理論者認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。強(qiáng)化 理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱(chēng)為強(qiáng)化物。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛(ài)和接納。 有此需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，有競(jìng)爭(zhēng)性、地位取向的工作。高成就需要者喜歡具備如下特點(diǎn)的工作：個(gè)人責(zé)任，反饋，中等程度的風(fēng)險(xiǎn)。 三種需要理論。它的改善可以消除人們的不滿(mǎn)意感（沒(méi)有不滿(mǎn)意），但并不能 使員工真正得到滿(mǎn)意感。它的惡化會(huì)使人沒(méi)有滿(mǎn)意感，但并不會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)意感。個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。 Y 理論假設(shè)較高層次需要 支配著個(gè)人的行為：（ 1）員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然；（ 2）如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他就會(huì)自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；（ 3）一般而言，每個(gè)人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；（ 4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 X 理論與 Y理論。這是一種追求追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。（ 4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。（ 2）安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。 【 重點(diǎn)內(nèi)容 】 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。 需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。 【 精要提示 】 成功的管理者知道哪些激勵(lì)物對(duì)人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。 激勵(lì)。它是人與環(huán)境的互動(dòng)結(jié)果。 第十一章 激勵(lì) 【 名詞解釋 】 動(dòng)機(jī)。（ 4） 抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（ 2）簡(jiǎn)化語(yǔ)言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。 改善溝通的途徑。（ 4）語(yǔ)言：同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)是不一樣的。（ 2）選擇性知覺(jué)：接受者會(huì)根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇去看、去聽(tīng)信息。 有效溝通的障 礙。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。操作性條件反射認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。（ 4）暈輪效應(yīng)：對(duì)單獨(dú)特質(zhì)的知覺(jué)影響到對(duì)整體的評(píng)價(jià)。（ 3）刻板印象：以過(guò)去形成的個(gè)體或個(gè)體所在的團(tuán)體知覺(jué)為判斷基礎(chǔ)。（ 2）假 設(shè)相似性：“像我”效應(yīng)，對(duì)他人的知覺(jué)更多地受到觀察者自身特點(diǎn)而不是觀察的客體特點(diǎn)的影響。（ 1）選擇性知覺(jué)：總是根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度從零碎信息中主動(dòng)選擇判斷的依據(jù)。 人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個(gè)人因素，而總是把自己的錯(cuò)誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。如果這種行為是穩(wěn)定和持久的，就歸因于內(nèi)部原因，否則歸因于外部原因。有則歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。如果行為有獨(dú)特性的歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。這種決定取決于以下三個(gè)因素。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，我們總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 歸因理論。（ 6）冒險(xiǎn)性：人們對(duì)冒險(xiǎn)的意愿，接受或回避風(fēng)險(xiǎn)的傾向性。（ 4）自尊：人們喜愛(ài)自己的程度。（ 3）馬基雅維里主義：一種弄權(quán)主義， “只要行得通，我就采用它 ”。（ 1）內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受外部力量的控制。 1組織中最普遍使用 的溝通方式有口頭溝通、書(shū)面溝通、非語(yǔ)言溝通（體態(tài)、語(yǔ)調(diào)、信號(hào)、標(biāo)志）、電子媒介。 人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 人們不僅通過(guò)直接的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過(guò)觀察或聽(tīng)取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。我們是根據(jù)自己的知覺(jué)進(jìn)行活動(dòng)，而管理的關(guān)鍵對(duì)象是人，因此管理者關(guān)注的是個(gè)體對(duì)他人的知覺(jué)。 不同個(gè)體在看到同樣的事物時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。當(dāng)這種困惑嚴(yán)重到相當(dāng)?shù)某潭染蜁?huì)導(dǎo)致情緒的產(chǎn)生。 情緒是個(gè)人的一種自衛(wèi)機(jī)制。管理者沒(méi)有信息就不能決策，而信息只能通過(guò)溝通才能得到。 對(duì)滿(mǎn)意度和生產(chǎn)率的關(guān)系進(jìn)一步控制的研究表明，更為站得住腳的結(jié)論是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿(mǎn)意度，而不是相反的影響方式。 在實(shí)際中，人們總是努力協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度與行為保持一致，以便使自己年看起來(lái)是理性的和始終如一的。 【 精要提示 】 管理者主要對(duì)員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣。 溝通。 地位。 規(guī)范。 角色。群體是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。這個(gè)過(guò)程就稱(chēng)為行為塑造。 行為塑造。學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對(duì)長(zhǎng)久的行為改變。 知覺(jué)是個(gè)體為了對(duì)他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺(jué)和印象的過(guò)程。個(gè)性是區(qū)分個(gè)體心理特質(zhì)的綜合。一般人們所講的態(tài)度即態(tài)度的情感部分。態(tài)度是關(guān)于物體、人和事件的評(píng)價(jià)性陳述，反映了一個(gè)人對(duì)于某件事情的感受。（ 4）建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。（ 3）對(duì)承擔(dān)更多責(zé)任者予以額外的獎(jiǎng)勵(lì)。 提高授權(quán)的效 果：（ 1）建立一個(gè)良好的組織文化。（ 2）加強(qiáng)協(xié)調(diào)支援：各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的這些分散的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又是在公司總管理處、總裁、部門(mén)主管及各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進(jìn)行的。 平衡集權(quán)與分權(quán)。如果組織中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權(quán)。（ 3）組織文化：職權(quán)分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過(guò)程有關(guān)。（ 1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問(wèn)題就越多，就越要把決策權(quán)授予下屬。（ 5）加強(qiáng)監(jiān)督控制。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性。（ 1）明確授權(quán)的目的。授權(quán)者對(duì)受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)，能根據(jù)檢查結(jié)果，調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。（ 4）確認(rèn)監(jiān)控：因?yàn)槭跈?quán)者對(duì)組織負(fù)有最終的責(zé)任，所以授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者授予受權(quán)者的只是代理權(quán)不是所有權(quán)。（ 2）權(quán)力授予：給予一定的權(quán)力是使受權(quán)者得以完成所分派任務(wù)的基本保證。 授權(quán)過(guò)程的過(guò)程。（ 3）可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。（ 1）可以使高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)。“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個(gè)組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門(mén)的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門(mén)的管理人員則除了擁有對(duì)本部門(mén)下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對(duì)其他部門(mén)及其下屬部門(mén)發(fā)號(hào)施令。與參謀權(quán)力不同，職能權(quán)力 是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。這樣可以避免“ 直線懷疑、猜疑參謀”這類(lèi)常見(jiàn)的問(wèn)題。（ 3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。（ 1）雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系。 權(quán)力分配中常見(jiàn)的錯(cuò)誤有：職權(quán)不清、不愿授權(quán)、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一、信息渠道與權(quán)力系統(tǒng)的重疊、對(duì)參謀權(quán)力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見(jiàn)、受制于經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)偏好。 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制；缺點(diǎn)是會(huì)使高層管理人員負(fù)擔(dān)過(guò)重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無(wú)暇考慮大政方針，并且限制了各級(jí)人員的積極性，不利于管理人員的培養(yǎng)，難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境。參謀權(quán)力是咨詢(xún)性的，行使參謀權(quán)力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的 想法強(qiáng)加給直線人員或超越權(quán)限，直接發(fā)號(hào)實(shí)令；指揮的權(quán)力應(yīng)由直線人員來(lái)承擔(dān)，并承擔(dān)最后的責(zé)任。 【 精要提示 】 直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議，直線指揮”，有兩層含義：（ 1）直線人員在進(jìn)行重大決策之前要先征詢(xún)組織成員或參謀人員的意見(jiàn)。職能權(quán)力是某一人員或部門(mén)根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)或人員直接指揮的權(quán)力。參謀權(quán)力是組織所擁有的向管理者提供咨詢(xún)或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。 .直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的 命令權(quán)力關(guān)系。有兩個(gè)趨勢(shì)：顧客部門(mén)化越來(lái)越受到度的重視；跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專(zhuān)家技能的多樣化受到重視。實(shí)際中部門(mén)化應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求。而將專(zhuān)家歸類(lèi)到各部門(mén)中，在一個(gè)管理者的指導(dǎo) 下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。 （ 5）部門(mén)化。現(xiàn)代的觀點(diǎn)：越來(lái)越多的組織正努力以寬跨度來(lái)設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)。 （ 4）管理跨度。它與職務(wù)相伴隨。現(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著社會(huì)文明程度的提高和組織復(fù)雜性的增加，你不必成為一個(gè)管理者也 可以擁有權(quán)力，權(quán)力未必與個(gè)人在組織中所具有的地位完全相關(guān)。為此，需配置參謀職權(quán)來(lái)支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。后者的確定取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類(lèi)為 直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無(wú)須征得他人意見(jiàn)而作出某些決策。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。執(zhí)行職責(zé)可以下授。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。它是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑，可以授予下屬。 （ 3）職權(quán)與職責(zé)?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)），統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。 （ 2）統(tǒng)一指揮?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：在某一點(diǎn)上，由于勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過(guò)專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。 【 分析討論 】 組織設(shè)計(jì)的五條基本原則。（ 5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則。（ 4）有利于人 才成長(zhǎng)和合理使用原則。（ 3）信息溝通原則。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。任何組織都有其特定目標(biāo)，組 織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。事業(yè)部形式也是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段。分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖 突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。其明顯缺點(diǎn)是，組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它從專(zhuān)業(yè)化中取得的優(yōu)越性。從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越 是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過(guò)程。 90 年代 “明星 ”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過(guò)程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。 組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。相反，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。（ 1）戰(zhàn)略。感召權(quán)力產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。專(zhuān)家權(quán)力是來(lái)自專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒?lái)正面的、有利的結(jié)果。一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對(duì)這種權(quán)力作出反應(yīng)。權(quán)力有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專(zhuān)家的和感召的。下屬受過(guò)良好訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點(diǎn)的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。 1 每一個(gè)組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。 1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。自主性的工作會(huì)使任職者產(chǎn)生對(duì)工作 結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會(huì)關(guān)注他的工作績(jī)效。前三個(gè)維度共同創(chuàng)造出有意義的工作。（ 4）自主性：一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。（ 2）任務(wù)同樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。它從五種基本的職務(wù)特征來(lái)分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿(mǎn)足感的影響。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現(xiàn)在員工的精神面貌上。如，