【正文】 現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障體系。（二）堅持效益優(yōu)先的原則：全面預(yù)算管理要樹立價值思維理念，按照戰(zhàn)略、股東回報、企業(yè)員工共同發(fā)展的要求分配有限資源。（三）堅持全過程控制的原則：全面預(yù)算管理在注重事后考核評價的同時，更要強化事前和事中控制的力度，將控制的重點前移，以達(dá)到更加主動控制預(yù)算的效果。（四）堅持突出重點的原則：全面預(yù)算管理強調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動全過程管理，但不能不分主次，要對影響企業(yè)利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點過程實行重點管理。（五）堅持積極穩(wěn)健原則：全面預(yù)算管理要堅持以收定支，加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管理和控制。（六）堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：合理劃分責(zé)任中心，努力做到責(zé)任明晰、權(quán)責(zé)對等，并與薪酬掛鉤，做到獎罰分明。五、實施全面預(yù)算管理的前提為保證全面預(yù)算管理發(fā)揮預(yù)期的作用，企業(yè)需要從多方面著手，落實相應(yīng)的預(yù)算保障措施。（一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與，是保證全面預(yù)算管理有效運行的重要前提。全面預(yù)算管理既涉及公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金運營，又涉及采購、生產(chǎn)等各個部門和整個流程。因此，全面預(yù)算管理是“一把手”工程，不應(yīng)該僅屬于財務(wù)部門的事情。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（董事會、總經(jīng)理）應(yīng)當(dāng)高度重視，積極參與全面預(yù)算管理方案設(shè)計和實施，直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，并引導(dǎo)全體員工積極支持全面預(yù)算管理，在企業(yè)樹立全面預(yù)算管理的文化和理念。（二）建立健全的預(yù)算組織體系，是順利實施全面預(yù)算管理的重要保障。公司要建立健全與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的組織體系，要成立全面預(yù)算管理委員會、日常全面預(yù)算管理機構(gòu)、全面預(yù)算的考核機構(gòu)，合理設(shè)置各預(yù)算組織的職能；要合理劃分預(yù)算責(zé)任中心，保證責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算責(zé)任中心之中。（三）完善的企業(yè)管理制度體系，是順利實施全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一部分，全面預(yù)算管理離不開企業(yè)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制，建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理程序，對燃料采購、技術(shù)改造等重要環(huán)節(jié)建立完善的管理制度，以適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。要明確考核制度，建立長效管理體系，制定切實可行的評價與激勵機制。（四）規(guī)范運轉(zhuǎn)的全面預(yù)算管理流程，是順利實施全面預(yù)算管理的重要支撐。根據(jù)火電企業(yè)的自身特點，充分了解生產(chǎn)過程，深入實際，實事求是，制定全面預(yù)算管理的流程和方法。加強預(yù)算編制的可操作性，對客觀因素要有有效的調(diào)節(jié)機制。要確立全面預(yù)算的權(quán)威性，要堅持預(yù)算審批程序，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，確保預(yù)算管理的公平、公正、科學(xué)、合理。（六）建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度和市場預(yù)測體系，是確保全面預(yù)算管理科學(xué)有效的重要保證。各企業(yè)要根據(jù)對標(biāo)成果建立完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，確定定額標(biāo)準(zhǔn)。加強信息收集，做好市場預(yù)測和分析，做到見事早謀事快，保證預(yù)算科學(xué)，導(dǎo)向積極。六、全面預(yù)算管理體系建設(shè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)包括如下內(nèi)容： （一）建立預(yù)算管理和運營三級組織機構(gòu)。建立全面預(yù)算管理委員會，設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理委員會是公司管理層一個專門委員會，對公司股東會或董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織和控制，擬定企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制與管理的原則，審議企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的重大問題，審議企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況季度分析工作并提出改進措施和工作目標(biāo)，審議財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和獎懲。全面預(yù)算管理委員會由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、相關(guān)部室負(fù)責(zé)人組成，企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任全面預(yù)算管理委員會主任。全面預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理的日常運營部門，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報告。全面預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)部門，辦公室主任一般由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人兼任，公司主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員作為成員。建立業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、分解、考核、監(jiān)督、分析和報告。建立預(yù)算管理工作組，預(yù)算管理工作組按部門或設(shè)備分類成立，負(fù)責(zé)做好各項業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心分解預(yù)算的管理工作；做好分管預(yù)算臺賬的登記、預(yù)算的編制和執(zhí)行預(yù)算的具體分析工作等。 （二）制定預(yù)算管理制度。在全面預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，各級預(yù)算管理組織都要制定相應(yīng)的預(yù)算管理和運營制度，建立預(yù)算控制臺賬制度，每月提供預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，形成定期分析報告和有關(guān)專題分析報告。（三）建立科學(xué)預(yù)算指標(biāo)體系，設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)。要在企業(yè)價值分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定并分解形成的若干有機聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)體系，對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)進行細(xì)化，確保分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算管理工作組、班組、甚至個人。預(yù)算目標(biāo)要先進、科學(xué)，要有一定的挑戰(zhàn)性。（四）建立預(yù)算考核體系。要明確預(yù)算的考核目標(biāo)，制訂考核管理辦法，簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，年末由全面預(yù)算管理辦公室和各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心提供考核指標(biāo)的完成情況和考核建議，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。（五）建立預(yù)算例會分析制度。各企業(yè)每月5日前召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，由財務(wù)部門通報預(yù)算執(zhí)行情況，相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心和預(yù)算管理工作組對預(yù)算差異較大的經(jīng)營要素進行認(rèn)真分析，找出原因，提出解決方案。同時，安排影響企業(yè)經(jīng)營狀況的關(guān)鍵要素，及行業(yè)比較差距較大業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心或預(yù)算管理工作組進行專題分析，找出原因，提出工作目標(biāo)和措施。（六）建立預(yù)算調(diào)節(jié)機制。預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化的。因此必須對預(yù)算進行及時的調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制。包括預(yù)算增減的原則、程序、方法等，增減必須有相應(yīng)的“計劃書”，分析論證預(yù)算調(diào)整的原因，并經(jīng)過各級預(yù)算組織的評估和審批。七、全面預(yù)算的編制方法固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目，如一般管理費用等。彈性預(yù)算：在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)預(yù)算項目，如消耗性材料費等。滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，如銷售預(yù)算等。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。第三章 火電企業(yè)全面預(yù)算的編制一、全面預(yù)算編制依據(jù)和程序（一）全面預(yù)算編制的依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，財稅政策和有關(guān)規(guī)定；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；上級公司確定的預(yù)算編制原則、總體要求和年度經(jīng)營目標(biāo)；上年度經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)完成情況和歷史統(tǒng)計資料；企業(yè)各種經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)定額和對標(biāo)管理資料；各責(zé)任中心制定的下一年度的工作計劃報告書、投資計劃報告書。市場預(yù)測的有關(guān)資料；其他與預(yù)算編制有關(guān)的因素。（二）全面預(yù)算編制的程序全面預(yù)算編制程序采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行?！　∪骖A(yù)算管理委員會明確總體目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略、上級要求、市場分析判斷和可持續(xù)發(fā)展需要，提出下一年度企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算的編制原則，下達(dá)各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心。編制業(yè)務(wù)預(yù)算。各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心按照全面預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算總體目標(biāo)和預(yù)算編制原則，根據(jù)各預(yù)算管理工作組上報的預(yù)算草案，提出詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算方案報送全面預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理辦公室初步審查平衡。全面預(yù)算管理辦公室對各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心報送的業(yè)務(wù)預(yù)算方案進行匯總及初步審查平衡，提出初步調(diào)整意見，并反饋給各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心予以修正。根據(jù)修正后的結(jié)果，編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，提出綜合平衡建議，上報全面預(yù)算管理委員會審議?！?全面預(yù)算管理委員審議、上報。全面預(yù)算管理委員根據(jù)綜合平衡建議，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，責(zé)成有關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心進行修正，直至全面預(yù)算管理委員審議通過，形成企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案，上報上級公司審核批準(zhǔn)。根據(jù)上級公司的批復(fù)，全面預(yù)算管理辦公室對預(yù)算方案進行調(diào)整后，提交董事會審議批準(zhǔn)。分解、下達(dá)、執(zhí)行。預(yù)算方案經(jīng)上級單位審議批準(zhǔn)后，由全面預(yù)算管理委員分解成一系列的指標(biāo)體系，并進一步分解到月份和機組，逐級下達(dá)到各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算管理工作組（部門）執(zhí)行。二、全面預(yù)算管理編制總體設(shè)計方案示意圖及說明（一）流程圖示企業(yè)戰(zhàn)略中長期投資計劃年度經(jīng)營目標(biāo)資金分析能力中長期發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略中長期發(fā)展目標(biāo)計劃年度經(jīng)營計劃債券投資計劃權(quán)益資本投資計劃固定資產(chǎn)投資計劃年度投資計劃預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表預(yù)計利潤表財務(wù)費用預(yù)算成本費用預(yù)算材料費檢修費預(yù)算電熱其他費用預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算委托運營費用預(yù)算水費購電費用預(yù)算職工薪酬預(yù)算燃煤采購預(yù)算收入預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算籌資預(yù)算短期投資預(yù)算投資預(yù)算債券投資預(yù)算權(quán)益資本投資預(yù)算（二）全面預(yù)算管理編制總體設(shè)計方案說明目的明確火電企業(yè)預(yù)算形成的總體流程圖，確定戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算之間的級次和邏輯關(guān)系。總體流程圖內(nèi)容編制說明說明火電企業(yè)預(yù)算管理的整體思路，從戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算三個層面的內(nèi)在聯(lián)系，勾劃出預(yù)算管理的總體藍(lán)圖。參與部門火電企業(yè)分管部門以及各業(yè)務(wù)責(zé)任中心。主要活動描述首先，確定了工作計劃的形成與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，著重強調(diào)了經(jīng)營計劃和投資計劃，尤其是投資計劃的形成與戰(zhàn)略、經(jīng)營和資金與盈利能力等的動態(tài)聯(lián)系，以及在兩大計劃后形成的各種生產(chǎn)計劃、日常采購計劃和管理部門計劃。其次，在各工作計劃的基礎(chǔ)上，形成經(jīng)營、投資和籌資預(yù)算之間的數(shù)據(jù)關(guān)系。最后，根據(jù)上述三項預(yù)算的匯總，形成最終的財務(wù)預(yù)算，最終形成資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。三、計劃報告書的編制為加強全面預(yù)算管理工作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算管理委員會的要求和實際情況，編制工作計劃報告書，各種工作計劃報告書是編制各業(yè)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。（一）計劃報告書的分類生產(chǎn)經(jīng)營計劃，包括：（1）發(fā)電量計劃；（2）供熱量計劃；（3）廠用電率計劃；（4）供電煤耗計劃；（5）檢修計劃；（6）燃料采購計劃；（7）物資采購計劃；（8）職工薪酬計劃（包括工資、福利、教育培訓(xùn)等計劃）。投資計劃，包括：（1）固定資產(chǎn)投資計劃，包括：① 基本建設(shè)計劃；② 投改計劃（包括重大項目、一般項目、特殊項目、零星購置計劃）；③ 小型基建計劃；（2）權(quán)益資本投資計劃；（3）債券投資計劃。（二）計劃報告書編制流程計劃報告書編制流程圖項目流程的編制、平衡、審批環(huán)節(jié)計劃報告書負(fù)責(zé)編制部門全面預(yù)算管理辦公室全面預(yù)算管理委員會計劃報告書編制的工作過程開 始確定報告書編制原則外部經(jīng)營環(huán)境年度生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展工作目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)備規(guī)劃本業(yè)務(wù)的基本情況編制計劃報告書 流程結(jié)束 否資金平衡 否審批 是 否審批 是計劃報告書的編制計劃報告書主要有：基本建設(shè)投資計劃報告書（包括前期費）、技改項目投資計劃報告書（包括科技、環(huán)保、信息化項目）、小型基建投資計劃報告書、權(quán)益投資計劃報告書、債券投資計劃報告書、生產(chǎn)計劃報告書（包括電量、廠用電率、煤耗等）、煤炭采購計劃報告書、物資采購計劃報告書、生產(chǎn)檢修計劃報告書、員工工資計劃報告書、員工福利費計劃報告書、員工培訓(xùn)計劃報告書、財稅工作計劃報告書、籌資工作計劃報告書等，其基本格式如下所示。預(yù)算管理計劃報告書：**計劃報告書編號：YSJHS1120**年度 ****** 計劃報告書一、編制原則……二、編制依據(jù)……三、目標(biāo)……四、任務(wù)分解表……四、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系華電集團火電企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)體系根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)分為技術(shù)經(jīng)濟類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)兩大類，根據(jù)管理要求分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)（企業(yè)可根據(jù)管理需要進一步細(xì)分）。具體預(yù)算指標(biāo)體系如下表：序號全面預(yù)算指標(biāo)體系一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)計量單位　一技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)發(fā)電量　　兆瓦時　期末設(shè)備容量　萬千瓦　平均設(shè)備容量　萬千瓦　利用小時　小時　等效可用系數(shù)%非計劃停運系數(shù)%　降出力系數(shù)%綜合廠用電率　兆瓦時　生產(chǎn)廠用電率　%　　風(fēng)機電耗kwh/t汽　　制粉排風(fēng)系統(tǒng)電耗kwh/t煤　　給水泵電耗kwh/t汽　　凝結(jié)水泵電耗%　　循環(huán)水泵電耗%　　脫硫系統(tǒng)電耗%　　輸煤系統(tǒng)電耗%　　除灰系統(tǒng)電耗%　　制水系統(tǒng)電耗%　　其他公用系統(tǒng)電耗%　主變損耗%　　非生產(chǎn)用電耗%　上網(wǎng)電量　兆瓦時　售電量　兆瓦時售電單價　元/兆瓦時供熱量　百萬千焦供熱管網(wǎng)損耗%　售熱量　百萬千焦售熱單價　元/百萬千焦綜合供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗　　克/