【正文】 良的目的?！　　　　　　　±纾河行㊣PQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產(chǎn)線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產(chǎn)不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產(chǎn)還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎，不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、分析原因、打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產(chǎn)做出一大堆壞品，IPQC一點都不著急，有時我們叫你打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產(chǎn)線員工或拉長向你反映問題漠不關(guān)心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經(jīng)知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關(guān)單位已回復(fù)改善措施并交與生產(chǎn)執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時有一大堆壞機或生產(chǎn)做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產(chǎn)拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產(chǎn)不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時一出問題，了解，你說已經(jīng)向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，此種對工作極不負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部收尾或補單但未知會我們，但我們也知道生產(chǎn)在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產(chǎn)未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責(zé)任感和主動性，不管生產(chǎn)做什么單，知道和不知道我們都有責(zé)任，我們做工作要學(xué)會獨擋一面的能力，　　　　　　　　建立標(biāo)準(zhǔn)化，這一點非常重要，有很多問題我們有發(fā)現(xiàn)又知道怎么去控制，但沒有完成標(biāo)準(zhǔn)化，隨著時間推移而淡忘了，到又做的時候才發(fā)現(xiàn)，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬.　　　　　　　　 案例 “關(guān)于電阻更改事宜”如下，一封郵件：[品管部發(fā)文] 仍合訂單AMAX/BX/DX工藝要求RR2R32為臥插，但元件規(guī)格工單要求為立式(即立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(chǎn)(引腳不上錫)造成極大的困擾，現(xiàn)知悉工程要求知會仍合(客戶)立即作出更改。TKS!!!()　　　　[開發(fā)王偉] 你部是“現(xiàn)知悉工程要求知會仍合立即作出更改“,因仍合沒書面指令我司開發(fā)更改,　　　　　　　　[開發(fā)部經(jīng)理] 沒業(yè)務(wù)和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的?！　　　PMC經(jīng)理] 都本著這樣的態(tài)度那等著更多的庫存吧 　　　　[歐廠長] 請采購查實，何時訂料？何時來料？料來之前，工程有無提醒采購和開發(fā)暫停進料？且有無追跟客戶或反饋給業(yè)務(wù)追跟客戶更改？以上，必須明天之內(nèi)如實回復(fù)我結(jié)果?。。　　　　　　　　品管部經(jīng)理] 此文當(dāng)時品管（10/15發(fā)文郵件）已要求的非常明確，到現(xiàn)在既然說不知道到更改哪個零件，請仔細(xì)查閱你的收件箱。而且工程在產(chǎn)品總結(jié)會議上已有明確要求更改。品管也發(fā)有異常單10/28發(fā)文，開發(fā)也有簽名請查閱。TKS！ 　　　　　　　　[歐廠長] 通過上述事件很顯然說明一點，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。體現(xiàn)在：　　　　　　　　工程有在會議上提出，但并無事先通知到采購等相關(guān)責(zé)任人，即光提出問題，但問題缺欠被落實；　　　　　　　　品管10/28號有發(fā)異常單，但中途有無跟蹤？否則為何到11/22還未更改結(jié)案。即問題有發(fā)現(xiàn)、有發(fā)單，而缺欠主動跟蹤；　　　　　　　　開發(fā)既然有在異常單上簽名，就也應(yīng)有責(zé)任和義務(wù)向業(yè)務(wù)索取客戶之ECN，實際上并非如此，可見工作很是欠積極主動。 　　　　　　　　以上，特在此提出，希各部尤各部經(jīng)理級干部能引起足夠重視并作出積極檢討，在后續(xù)的工作中務(wù)必改進。否則，就正象許江所說的“如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存”！　　　　　　　　 個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢!？!分工協(xié)作的工廠沒有務(wù)實的精神是不能搞成事情的!!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質(zhì)管理人員有務(wù)實的精神和追求完美的態(tài)度去推動質(zhì)量的改善!　　　　　 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切”四大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思，“聞”就是聽的意思，“問”就是了解、詢問的意思，“切”就是自己動手做及動手找原因?！巴边@里就不多說了，只是要求腳踏實地的去一一落實，問題一般都能發(fā)現(xiàn)，“聞”就要發(fā)揮自己的其它感觀功能，對事物的敏感性，比如， “問”就是要多問一問線上的作業(yè)員生產(chǎn)情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道后工序的情況而不能清楚的判斷質(zhì)量的好與否?！扒小本褪且约簞邮秩グl(fā)現(xiàn)問題，而不是象現(xiàn)在我們的IPQC在等問題，腦袋里面要帶著疑問去看事情，要經(jīng)常從符合性和適用性的角度來判定事物。這幾點要結(jié)合起來綜合運用，做事就會事半功倍。作業(yè)員都要自檢和互檢，但實際運作與理想的還有很大的落差，一般來說作業(yè)員都有個誤解以為上線物料是合格的為什么還要他們自檢呢，他們以為IQC作了全檢才上線的，其實不然，這一點就要我們的IPQC去改變這種員工觀念了(這里是談的品管這一邊的控制點，當(dāng)然大頭要生產(chǎn)去落實)。要多看作業(yè)員挑出來的不良品，有的時候我們沒有發(fā)現(xiàn)的問題，但作業(yè)員有發(fā)現(xiàn)，我們就要把不良信息收集起來再作出相應(yīng)的對策。　　　　　　　　 所以綜上所述，IPQC在工作中，要膽大心細(xì)，不能猶豫不決，對產(chǎn)品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，第一，給人感覺不好，第二，有些問題當(dāng)斷不斷，反受其亂，所以，在下決心之前，猶豫也許是必要的，然而一旦下了決心，就應(yīng)該一直往前走?！　　　〉诹?、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了，現(xiàn)在要說的人際關(guān)系比較重要，天下事非一人之所能獨力，事事欲有所為，必與其類同心共濟，搞好品質(zhì)不是靠一個人或幾個人就把事情做得好的，是全體同仁用心才能做好的，是觀念的提升，對別人對我們工作不良指責(zé)或提出改善建議，我們要虛心的接受，對自己不足的地方要改進，“吸其精華，去除糟粕”不斷的充實自己，提升自己的業(yè)務(wù)水平及觀念?！　　　　　　　∫磺猩鐣顒佣际欠止f(xié)作的過程，搞質(zhì)量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認(rèn)識也就不一樣，因此，在工作中就會因標(biāo)準(zhǔn)問題而產(chǎn)生不同意見，我們一線的IPQC如果意見與生產(chǎn)線意見不一致，首先向生產(chǎn)線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更好地去開展工作?！　　　　　　　≡诠ぷ髦?，人與人之間的溝通比較重要，我一向注重一句話，要把事情做好，不管用什么方法均可(但原則不能丟)，在生產(chǎn)線上做事，拉長或員工不配合，你就覺得沒方法或做的比較辛苦，自己總找別人身上的毛病，自己有無靜下想一下，現(xiàn)有阻力，是進或退都在自己的手中，你要選擇那一種呢，是把這個困難擺平還是退縮呢，我不希望你們都退縮，人生一輩子，什么困難都會遇到，難道你什么都退，要退到什么時候呢!!!　　　　　制程中涉及物料容易產(chǎn)生錯誤的原因：　　1。生產(chǎn)同一工單時相似物料放在較近的距離而導(dǎo)致第三人無意中搞混，　　2。不是同一工單的物料未及時收走，而導(dǎo)致第三人無意中搞錯　　3。上線物料無標(biāo)識（不是此工單之物料）　　4。不匹配（比如膠殼上/下蓋等）　　5。補倉物料　　6。特采物料　　最佳工廠的工人知道誰是他們的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標(biāo)，除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗與眾不同的經(jīng)歷、讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責(zé)任。工廠對客戶究竟是傾心關(guān)懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。在客戶之上的工廠里，你會受到熱烈歡迎，會有人熱情為你介紹工廠布局、員工、客戶和產(chǎn)品情況；質(zhì)量和客戶滿意度的評分結(jié)果也會醒目地公布出來。如果你問某個員工“你手頭的產(chǎn)品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評分指標(biāo)上，給這家工廠的打分就可以高；如果回答是“我把他放進這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應(yīng)該低。（“工廠速評問卷”中問題2和20與這一評估指標(biāo)相關(guān)）　　　第2類 安全、環(huán)境、整潔與秩序　　　　整潔有序的工廠里，零部件易于找到，庫存易于清點估算，并且產(chǎn)品移動也是安全和高效的。這樣的工廠管線充足，空氣質(zhì)量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標(biāo)志系統(tǒng)清楚標(biāo)明。一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然?！　　　∷辛悴考紤?yīng)受到同等重視。許多公司殫精竭慮將貴重不見安排得井井有條，對標(biāo)簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。這種習(xí)慣有時代價非常高昂。事實上，江森自控公司生產(chǎn)汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊聯(lián)系起來的羅栓卻經(jīng)常遺漏缺失。我們不可能交付給客戶缺少羅栓的座椅（即使交付了，也收不到貨款），因此，小小一顆羅栓，其價值其實與貴重部件難分伯仲。（參見“工廠快速評估問卷”中的問題3~5和20）　　　第3類 直觀管理系統(tǒng)　　　　提供直觀線索，明確指示方向的視覺工具在運行良好的工廠隨處可見。這些標(biāo)志為員工清楚指明了位置和任務(wù)，極大提高了生產(chǎn)效率。參觀時，應(yīng)注意尋找各種工作安排工具，如生產(chǎn)計劃“看板”（kanban）、分色標(biāo)志的生產(chǎn)線或工段、醒目張貼的工作要求、質(zhì)量產(chǎn)出圖表以及維修記錄。反映工廠良好的直觀管理的其他標(biāo)志還包括：公布小組成員名單、生產(chǎn)改進措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當(dāng)前總體運作情況的中央控制室或整體進度板等。通常，化工及其他加工行業(yè)的工廠直觀管理程度相當(dāng)高，但并非各種標(biāo)志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規(guī)模最大的工廠也傾向于將產(chǎn)品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。（參見問卷中問題6~10和20）　　　　以上三個分類相互關(guān)聯(lián)，根據(jù)顯而易見的直觀線索就能對一家工廠的這三個方面的表現(xiàn)迅速打分?！　　∏把浴　　　　捌饭堋笔鞘裁?“品管”要做哪些工作? “品管”應(yīng)該如何做才能既不與制造部積怨又能將本職工作做到最優(yōu)呢?　　筆者在工作中常常聽到基層品管人員有一些抱怨如上,但通過幾句話又難以說服他們,因此就有了寫出一點東西的想法,將自己多年的心得記錄下來,盡可能地去”灌輸”去”同化”他們,一些難題就會應(yīng)刃而解.　　與管理書籍不同的是, 本文通過對身邊的事例的認(rèn)知來闡述品質(zhì)的管理,以小見大,這樣就略顯”小氣”.但對工作的幫助是有用的,　　一切活動都是自上而下才最為有效，如果是自下而上則困難重重!!!　　從海爾的并購看質(zhì)量管理，只要三個人就能改變一切。雖然還有或多或少的因素在里面，但這足以說明：一個有用的“HR”有多么的重要!!!　　有對比就有發(fā)現(xiàn)：聽說2Sigma 比6Sigma有9萬倍的改善空間；2Sigma比5Sigma有2萬倍的改善空間。這些我不懂，也不準(zhǔn)備去弄懂。但我只明白一點：明明能做到80分但只愿做65分還振振有詞、能在前面做好卻非要到后面再檢查一次?！　?　　工廠需要發(fā)展，需要良性運作更突顯重要了。為打破這種局面，以及更好的開展品質(zhì)工作，提升品質(zhì)管理人員的能力與技巧，在此將前輩們的一些實踐經(jīng)驗總結(jié)出來，告訴有心做好品質(zhì)工作的各位XDJM，得以提升各位的思維方式和對事物的各種認(rèn)識和處理能力，也為DTL的事業(yè)盡一份力，以達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的目的?！　≡诖烁兄x給予本手冊大力支持的胡先生，以及“天涯社區(qū)”之“管理前線”欄目的斑竹及各位對品質(zhì)管理有興趣的XDJM們。還要感謝DTL科技有限公司給予本人各種題材以及給予本人思考、探索品質(zhì)管理方法的平臺?！　≌缫晃痪W(wǎng)友所說，本手冊洋洋灑灑幾萬字，在大公司的CEO老總眼里就是一砣屎而已。在小企業(yè)里則根本用不上，管理成本太大。而在不上不下，不大不小的中型企業(yè)里，則仁者見仁，智者見智?！　≡谝粋€中型企業(yè)里，如果被市場小、訂單少、財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈所困繞，是沒有人去注意一線的情況的。當(dāng)然，這也是一種分工。不可能每個人都能成為CEO。正如生活在這一線的一些稽核人員。這就是他們所能想所能做的，不然他們也是CEO了。本文以處在一個大環(huán)境中通過“個人英雄”地展示來分析現(xiàn)實與理想的沖突，來說明一個只可意會不可言傳的問題，那就是“和平”年代無英雄?！　”臼謨砸砸粋€在現(xiàn)場稽核品質(zhì)情況的品質(zhì)稽核員的視野角度來討論品質(zhì)管理的一點看法，由于本人的學(xué)識、閱歷及管理經(jīng)驗非常有限，故本手冊不可避免地存在著一些缺陷和漏洞，在此再次感謝您的閱讀及指正。TKS!!!　　“人有多大膽，地有多大產(chǎn)。”一個偉大的思想鑄就一個事物的成功! 在當(dāng)今社會的經(jīng)濟市場中，對產(chǎn)品質(zhì)量的競爭越來越激烈。而如今，制造工廠中缺乏質(zhì)量管理控制經(jīng)驗的工廠中、上層管理人員：面對工廠的訂單已越來越少、工廠退貨不斷，人心已向背。以到于這種局面再難以適應(yīng)市場中對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，企業(yè)主也無法繼續(xù)謀利?！　　　　　〉谝徽?進料管制　　　　“合格的原材料是“生產(chǎn)出優(yōu)良產(chǎn)品”和“出貨品質(zhì)能順利達(dá)成”最有力的保障和前提?！痹陬愃艱TL公司的中小型企業(yè)，控制好進料檢驗質(zhì)量必須采取一套對癥下藥的方法。首先對其目前情況作一了解?！　∫?、 自身方面：　　 資金周轉(zhuǎn)不靈。頻繁更換供應(yīng)商。導(dǎo)致形成賣方市場。以至于有不給現(xiàn)金貨就拉走了的現(xiàn)象。　　 物料到廠后未確認(rèn)；料一到后急需上線使用，即使有不良也鐵定要使用；物料檢驗不良批次多，為配合交期采取挑選、特采等方式處理，而此種處理往往治標(biāo)不治本。一而再再而三形成惡性循環(huán).　　 設(shè)計的部分產(chǎn)品(主要為電子產(chǎn)品)對原材料的要求與國際標(biāo)準(zhǔn)脫軌，如整流肖特基二極管 1N5819 通用漏電流標(biāo)準(zhǔn)為反向電壓40V時小于1000UA，而為適應(yīng)產(chǎn)品需求，開發(fā)工程師規(guī)定為反向電壓50V時小于50UA，結(jié)果來料批批不符合要求，不得已而進行挑選使用?！　?內(nèi)部單位各自為政，不按程序辦事，物料不良處理進度緩慢，以至延誤有效處理不良物料的時機?！　?有時采購為應(yīng)付差事而叫供應(yīng)商隨便應(yīng)付一下完事?！拔锪蠜]有到”與“物料來錯