【正文】 且在改造的過程中，由于面子、人情等因素，什么事情都要打折、都能打折?！　?專業(yè)技術(shù)要硬。沒有相關(guān)流程來指導(dǎo)此類的生產(chǎn)活動，而到線上后由品管提出異議，直接導(dǎo)致品管與生產(chǎn)發(fā)生爭執(zhí)，此為誰與過呢？根源在哪兒呢？(此處省略2K字)　　2．不清楚市場上需要什么，某些部門在那兒胡說八道，不實(shí)踐，別人提出的意見也不去參考還說要說服品質(zhì)部，那有誰去說服市場退貨呢！(兩年退貨250K的教訓(xùn)還不醒醒， 抱著理想睡覺去吧。如為了處理庫存或呆料，那就只有更改了。例：2180改板，Y電容為101M，實(shí)際改板后需為222M，而開發(fā)并沒有將此項(xiàng)納入改板，導(dǎo)致生產(chǎn)與品管之間的爭執(zhí)?！　品管部] 品管要求，針對R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K。常見的一般是多抽檢，發(fā)現(xiàn)不良就批退。別人對我們工作不良指責(zé)或提出改善建議，以為對我們不利而不但不采納，而且怒目相向，其實(shí)我們要虛心的接受，對自己不足的地方要分析改進(jìn)，對不同的建議要“吸其精華，去除糟粕”不斷地充實(shí)自己，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)水平及觀念。　　　　第八、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五點(diǎn)為我們工作中的注意事項(xiàng)，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了。要多問一問生產(chǎn)線上的作業(yè)員生產(chǎn)情況，因?yàn)樗麄冊谟H自操作，有一些感受，但是他們不太知道后工序的情況而不能清楚的判斷質(zhì)量的好與壞以及有什么影響。這也是制約DTL發(fā)展的一個因素。品管10/28也發(fā)有異常單，開發(fā)也有簽名請查閱?！　±纾河行㊣PQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產(chǎn)線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產(chǎn)不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產(chǎn)還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎？不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、不分析原因、不打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產(chǎn)做出一大堆壞品，IPQC一點(diǎn)都不著急，有時叫他們打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產(chǎn)線員工或拉長向你反映問題漠不關(guān)心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經(jīng)知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關(guān)單位已回復(fù)改善措施并交與生產(chǎn)執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時有一大堆壞機(jī)或生產(chǎn)做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產(chǎn)拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產(chǎn)不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時一出問題，了解，你說已經(jīng)向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，此種對工作極不負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部收尾或補(bǔ)單但未知會我們，但我們也知道生產(chǎn)在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產(chǎn)未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責(zé)任感和主動性，不管生產(chǎn)做什么單，知道和不知道我們都有責(zé)任，我們做工作要學(xué)會獨(dú)擋一面的能力，　　制程中還有一些異常情況，分析起來可能較為復(fù)雜，此時要積極尋求PIE的幫助?！　∩a(chǎn)使用的儀器設(shè)備是否正常，是否在保養(yǎng)期內(nèi)，對有異常的儀器、設(shè)備要求生產(chǎn)停止使用，交與設(shè)備組維修，　　采取前緊后松的控制手法，將更利于后工序的操作，如前站的參數(shù)收緊，后站的不良品就少。前面控制好了到超聲后，就是一個外觀問題，只要超音波不出現(xiàn)異常，一般可以及時控制的。試問這種只忙于“救火”的管理模式能有前途嗎？　　還有另一道風(fēng)景線那就是“全檢線”的存在，這種派生出來的模式其實(shí)也有它合理存在的一面，這在當(dāng)時應(yīng)對泰豐客戶也確實(shí)立下了汗馬功勞。在線上經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有作業(yè)員亂扔產(chǎn)品現(xiàn)象，但是一部分中層管理干部并不重視這個問題?！　∷?、以上方法可以快速判定耐壓不良問題點(diǎn)在哪里，可以給IPQC控制致命缺陷爭取到主動，對后續(xù)的預(yù)防和改善起到作用。　　現(xiàn)象：在加工組只配電阻但不測試電性，在電源板生產(chǎn)線第一站有測試OVP電壓但不測試其它電性，對后工序沒有一點(diǎn)控制作用。這種局面如何扭轉(zhuǎn)，也是擺在我們管理者面前的一個問號了。核對物料過程中不可偷懶，不可怕麻煩不去看，但上線物料稽核畢竟不是進(jìn)料檢驗(yàn)，要合理利用時間，在生產(chǎn)前及生產(chǎn)過程中不定時核實(shí)?！　±缇€材類物料稽核：除外觀、尺寸外，特別注意：1)、安規(guī)線印字，如UL246UL2464等。(線索:要關(guān)注每箱物料上的IQC標(biāo)識卡的日期是否為同一時期)　　例如塑膠類物料稽核：　　1)、膠殼材質(zhì)，一般有三種：PC料，ABS料。)　　：檢驗(yàn)核對物料時，要在生產(chǎn)線領(lǐng)好物料至投產(chǎn)前這一段時間內(nèi)完成。(要特別注意有否混料以及容易被混料)　　(比如膠殼上、下蓋)等。　　供應(yīng)商名稱：　　成績（分）：　　排名：　　批退率：（％）　　異常處理：　　品質(zhì)服務(wù)：　　備注：　　　　說明：；　?。?％；　　；　?。?5％；　　。(當(dāng)月貨款不足3000元每張扣2%)罰款金額（RMB）200元／張。對此請您和您的屬下加強(qiáng)宣導(dǎo)并嚴(yán)格執(zhí)行以達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)。則檢驗(yàn)時可根據(jù)供應(yīng)商標(biāo)示找出首尾生產(chǎn)的產(chǎn)品作為重點(diǎn)檢驗(yàn)。我們有每個工序的作業(yè)要求和相關(guān)的指導(dǎo)文件，但有些品管員就是不按部就班進(jìn)行，認(rèn)為“沒什么大不了的”、“沒那個必要”或懶得去做省了，而往往問題就出現(xiàn)在這個節(jié)骨眼上。對單是檢驗(yàn)物料的一個必要前提，如果此工作沒做好則后面做得再好都是徒勞。IQC抽檢不良和制程反饋原材料不良，及時以書面形式知會到采購、計(jì)劃及供應(yīng)商。使用了這些質(zhì)量低下的原材料后導(dǎo)致本公司產(chǎn)品存在過多質(zhì)量問題。要注意一些細(xì)節(jié)問題?！　?物料到廠后未確認(rèn)；料一到后急需上線使用，即使有不良也鐵定要使用；物料檢驗(yàn)不良批次多，為配合交期采取挑選、特采等方式處理，而此種處理往往治標(biāo)不治本。以到于這種局面再難以適應(yīng)市場中對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，企業(yè)主也無法繼續(xù)謀利。不可能每個人都能成為CEO。為打破這種局面，以及更好的開展品質(zhì)工作，提升品質(zhì)管理人員的能力與技巧，在此將前輩們的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，告訴有心做好品質(zhì)工作的各位XDJM，得以提升各位的思維方式和對事物的各種認(rèn)識和處理能力，也為DTL的事業(yè)盡一份力，以達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的目的。反映工廠良好的直觀管理的其他標(biāo)志還包括：公布小組成員名單、生產(chǎn)改進(jìn)措施以及休假計(jì)劃等信息的布告欄，可以通覽當(dāng)前總體運(yùn)作情況的中央控制室或整體進(jìn)度板等?！　　　∷辛悴考紤?yīng)受到同等重視。特采物料　　最佳工廠的工人知道誰是他們的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標(biāo)，除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗(yàn)與眾不同的經(jīng)歷、讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責(zé)任?！　　　〉诹⑷伺c人之間溝通及觀念的提升 第一至第五為我們工作中的注意事項(xiàng)，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了，現(xiàn)在要說的人際關(guān)系比較重要，天下事非一人之所能獨(dú)力，事事欲有所為，必與其類同心共濟(jì)，搞好品質(zhì)不是靠一個人或幾個人就把事情做得好的，是全體同仁用心才能做好的，是觀念的提升，對別人對我們工作不良指責(zé)或提出改善建議，我們要虛心的接受，對自己不足的地方要改進(jìn)，“吸其精華，去除糟粕”不斷的充實(shí)自己，提升自己的業(yè)務(wù)水平及觀念。 　　　　　　　　以上，特在此提出，希各部尤各部經(jīng)理級干部能引起足夠重視并作出積極檢討，在后續(xù)的工作中務(wù)必改進(jìn)?！　　　　　　　±纾河行㊣PQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產(chǎn)線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產(chǎn)不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產(chǎn)還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎，不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、分析原因、打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產(chǎn)做出一大堆壞品，IPQC一點(diǎn)都不著急，有時我們叫你打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產(chǎn)線員工或拉長向你反映問題漠不關(guān)心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經(jīng)知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關(guān)單位已回復(fù)改善措施并交與生產(chǎn)執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時有一大堆壞機(jī)或生產(chǎn)做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產(chǎn)拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產(chǎn)不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時一出問題，了解，你說已經(jīng)向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，此種對工作極不負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部收尾或補(bǔ)單但未知會我們，但我們也知道生產(chǎn)在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產(chǎn)未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責(zé)任感和主動性，不管生產(chǎn)做什么單，知道和不知道我們都有責(zé)任，我們做工作要學(xué)會獨(dú)擋一面的能力，　　　　　　　　建立標(biāo)準(zhǔn)化，這一點(diǎn)非常重要，有很多問題我們有發(fā)現(xiàn)又知道怎么去控制，但沒有完成標(biāo)準(zhǔn)化，隨著時間推移而淡忘了，到又做的時候才發(fā)現(xiàn)，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬.　　　　　　　　 案例 “關(guān)于電阻更改事宜”如下，一封郵件：[品管部發(fā)文] 仍合訂單AMAX/BX/DX工藝要求RR2R32為臥插，但元件規(guī)格工單要求為立式(即立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(chǎn)(引腳不上錫)造成極大的困擾，現(xiàn)知悉工程要求知會仍合(客戶)立即作出更改?！　　〉谒摹㈥P(guān)鍵工位檢查 關(guān)鍵工位：對產(chǎn)品質(zhì)量特性影響嚴(yán)重的工位，在工藝上有特殊(別)要求，對下一環(huán)節(jié)有較大影響的工位，工藝要求程度高，標(biāo)準(zhǔn)要求高，客戶的質(zhì)量信息反饋表明質(zhì)量不穩(wěn)定及不良品較多的項(xiàng)目。舉例說明：我們廠的支柱產(chǎn)品低頻變壓器，所用的橋式整流電路PCB板，上面有四個二極管一個電解電容的那種，最常見的了，在達(dá)泰寧科技有限公司有一道獨(dú)特的風(fēng)景那就是在電解電容引腳上要套PVC套管，這種作法在珠三角可以說無廠能出達(dá)泰寧左右了，它的目的就是為了控制因電解電容引腳松造成的輸出電壓低問題而采取的一項(xiàng)措施，我們看這種措施也確實(shí)有效，但從另一個角度暴露了達(dá)泰寧的一個質(zhì)量管理的“懦弱性”，因?yàn)楣芾淼娜萑袒蛘呤悄暥试S“扔產(chǎn)品”，管理的職能退其次而變通了，將電解電容引腳上加兩個套管來控制這種不良。經(jīng)本人多次建議后工程采納了(2004年10月份)，在加工組配電阻工位后增加一電性測試工位，即將控制點(diǎn)前移，現(xiàn)在已將不良率控制在1%2%之間，提高了產(chǎn)線的相對產(chǎn)量，提高了產(chǎn)線的效率。膠殼卡口與輸出線S/R要實(shí)裝。(這是因?yàn)椋和ǔＧ闆r下，貨倉發(fā)料有“先進(jìn)先出”的原則，例如某訂單數(shù)為1K，采購也訂了物料1K，但此物料已有庫存200PCS，倉庫發(fā)料的時候他就要先發(fā)庫存的200PCS及1K里面的800PCS，而將新進(jìn)的物料重新作庫存了)這時就要特別注意庫存物料在制程中是否有異常。63 / 63《IPQC制程巡查項(xiàng)目表》現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)（原創(chuàng)）　　　　　　　　，確定檢驗(yàn)規(guī)范　　　　　　　　，排拉是否按工序流程安排　　　　　　　　，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認(rèn)　　　　　　　　，檢測、記錄靜電環(huán)佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/2H　　　　　　　　、記錄烙鐵/錫爐溫度1次/4H，烙鐵是否有接地防漏電措施　　　　　　　　、樣板　　　　　　　　、樣板校對儀器、治具是否正常；確定在儀校有效期內(nèi)；確認(rèn)設(shè)置的參數(shù)與工單一致　　　　　　　　,內(nèi)部點(diǎn)膠工藝,結(jié)構(gòu)等與樣版一致　　　　　　　　，下拉前5個產(chǎn)品是否從前跟到后，再次抽檢5個/2H/工位，進(jìn)行確認(rèn)　　　　　　　　、新員工是否重點(diǎn)巡查，特采、代用、試產(chǎn)、讓步放行的必須重點(diǎn)稽核、記錄情況及結(jié)果反饋　　　　　　　　，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格品才下拉　　　　　　　　，且用紅膠箱盛裝進(jìn)行隔離，不合格品是否準(zhǔn)時記錄　　　　　　　　、影響訂單完成的，要及時發(fā)異常單反饋　　　　　　　　異常單并要追蹤處理結(jié)果　　　　　　　　、半成品、產(chǎn)成品擺放是否有落實(shí)狀態(tài)標(biāo)識及簽名　　　　　　　　，確認(rèn)輸入電壓、負(fù)載電阻是否符合要求，死機(jī)要及時反饋　　　　　　　　。如庫存膠殼上下蓋是否為配套、在超聲及跌落時有無異常、CASE有無改模、材質(zhì)是否與工單相符，有無更換供應(yīng)商?！　　　　　　　“b材料要對照圖面、尺寸、印字要求與工單一致，例如紙箱、白盒、環(huán)保膠袋、銘牌，在此要特別強(qiáng)調(diào)銘牌，銘牌在本廠有兩種：PVC和鋁制，PVC材質(zhì)又有耐高溫不防火和普通的但防火。經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)證明是正確的。走曲線運(yùn)動，不把“根本”當(dāng)回事了。無法在后續(xù)的檢驗(yàn)和實(shí)踐中確認(rèn)的工序，我們對關(guān)鍵工位的控制，設(shè)立控制點(diǎn)，例如：焊點(diǎn)檢查工位，電性測試工位等，重點(diǎn)審核關(guān)鍵工位，對關(guān)鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設(shè)備詳細(xì)的作業(yè)指導(dǎo)書，控制點(diǎn)有明確的標(biāo)示，關(guān)鍵工位的人員變動和更換應(yīng)經(jīng)過工程部IE審核，IPQC人員重點(diǎn)巡檢工位，關(guān)鍵工位不能隨意取消。TKS!!!()　　　　[開發(fā)王偉] 你部是“現(xiàn)知悉工程要求知會仍合立即作出更改“,因仍合沒書面指令我司開發(fā)更改,　　　　　　　　[開發(fā)部經(jīng)理] 沒業(yè)務(wù)和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的。否則，就正象許江所說的“如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存”！　　　　　　　　 個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢!？!分工協(xié)作的工廠沒有務(wù)實(shí)的精神是不能搞成事情的!!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質(zhì)管理人員有務(wù)實(shí)的精神和追求完美的態(tài)度去推動質(zhì)量的改善!　　　　　 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切”四大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗(yàn)手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思，“聞”就是聽的意思，“問”就是了解、詢問的意思，“切”就是自己動手做及動手找原因?！　　　　　　　∫磺猩鐣顒佣际欠止f(xié)作的過程，搞質(zhì)量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認(rèn)識也就不一樣，因