【正文】 得經(jīng)營的成功。 　　綜合起來，事業(yè)部戰(zhàn)略側重點在于： 　 （l）如何貫徹企業(yè)使命； 　 （2）事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； 　 （3）事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析； 　 （4）事業(yè)發(fā)展的總體目標和要求； 　 （5）確定事業(yè)部戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 　　公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的根本不同，在于公司戰(zhàn)略要統(tǒng)籌規(guī) 劃多個戰(zhàn)略業(yè)務的選擇、發(fā)展、維持或放棄，而事業(yè)部戰(zhàn)略只就本事業(yè)部從事的某一戰(zhàn)略業(yè)務進行具體規(guī)劃。事業(yè)部戰(zhàn)略要在公戰(zhàn)略的指導和要求下進行。 　　3．職能戰(zhàn)略（Functional Stratety） 　　職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略的重點是提 高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。在企業(yè)既定的戰(zhàn)略條件下，企業(yè)各層次職能部門根據(jù)其職能戰(zhàn)略采取行動，集中各部門的潛能，支持和改進公司戰(zhàn)略的實施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與公司戰(zhàn)略及事業(yè)部戰(zhàn)略相比較，企業(yè)職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。它是由一系列詳細的方案和計劃構成的，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的所有領域，包括財務、生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)、公共關系、采購、儲運、人事等部門。職能戰(zhàn)略實際上是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間內(nèi)一座橋梁，如果能夠充分地發(fā)揮各職能部門的作用，加強各職能部門的合作與協(xié)調(diào)，順利地開展各項職能活動，特別是那些對戰(zhàn)略實施至關重要的職能活動，就能有效地促進公司戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略實施成功。 　　職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重點在于： 　 （l）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標。 　 （2）職能目標的論證及其細分化。如發(fā)展目標（規(guī)模、生產(chǎn)力等）；主導產(chǎn)品與品種目標；質(zhì)量目標；技術進步目標；市場目標（市場占有率及其增長率）；職工素質(zhì)目標；管理現(xiàn)代化目標；效益目標（利潤率及競爭能力綜合指數(shù)）。 　 （3）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 　 （4）戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析。 　　公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的整體，其制定；和實施過程是各級管理人員充分協(xié)商、密切配合的結果。任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導致企業(yè)戰(zhàn)略無法達成預期目的。 　　當企業(yè)戰(zhàn)略的各個部分與層次相互配合、密切協(xié)調(diào)時，就能增強企業(yè)的凝聚力，也就能最為有效地貫徹與實施企業(yè)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致能夠大為增強事業(yè)部戰(zhàn)略的力量。同樣，協(xié)同事業(yè)部戰(zhàn)略的各個要素，集中各職能部門專家和員工的建設性意見，也能夠極大地改善和強化公司戰(zhàn)略。因此，將戰(zhàn)略的不同部分和層次之間的關系看作是將企業(yè)的不同活動從觀念和行為上統(tǒng)一起來的粘合劑，看作是使戰(zhàn)略有效地發(fā)揮的合力，對于有效地實施戰(zhàn)略管理是十分有益的。 三　企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和交互性　　 　　 　　從公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的劃分來看，企業(yè)戰(zhàn)略實際上是一個完整的系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。子系統(tǒng)指的是主要為某一重要的戰(zhàn)略目標而相互作用的一組活動或策略。每一子系統(tǒng)均有自己的、與其他子系統(tǒng)不相關的時間和信息要求，但它又在某些方面依賴于其他子系統(tǒng)。通常情況下，每一子系統(tǒng)牽涉到的人員班子各有不同，但這些不同的班子一般并不組成分立的單位以單獨實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。相反，許多高級經(jīng)理們經(jīng)常是這類班子的兼職成員。他們每人都要制定出一個子系統(tǒng)的戰(zhàn)略，并在制定的過程中，請不同的輔助小組參加。 　　子系統(tǒng)各自有組織地針對全公司性的某個具體問題（如產(chǎn)品系列的布局、技術革新、產(chǎn)品的多種經(jīng)營、收購企業(yè)、出售企業(yè)、與政府和外界的聯(lián)絡、重大改組或國際化經(jīng)營等），其邏輯形式十分完善，作為規(guī)范的方法，是企業(yè)總戰(zhàn)略的關鍵組成部分。不過每個戰(zhàn)略子系統(tǒng)在時間要求和內(nèi)部進度參數(shù)上，卻很少能配合同時進行的其他戰(zhàn)略子系統(tǒng)的需要，而且各子系統(tǒng)都有它自己的認知性限度和過程的限度，因此必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系統(tǒng)整合起來。這常常有助于三個重要方面： 　 （l）適應相互影響的每個主要決策所要求的各種各樣的準備期和順序安排； 　 （2）克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙； 　 （3）使個人與整個企業(yè)獲悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。 　　由于主要子系統(tǒng)的進度千差萬別，因此不管在什么時候，它們在明確問題、喚起注意、初步概念化、進行試驗、產(chǎn)生集體意見等方面具體細節(jié)、確定措施和控制等方面各處于不同的階段。因此，除了概括的原則之外，不可能一下子提出同時能顧及所有領域的企業(yè)整體戰(zhàn)略。整體戰(zhàn)略在細節(jié)上是永遠不可能真正地完整的。即使所有的子系統(tǒng)偶爾在同一時刻安排停當，按照邏輯，戰(zhàn)略幾乎會立刻隨著新數(shù)據(jù)、新情況對它的影響開始發(fā)生變化。實際上，認為應當先制定出詳細的總體戰(zhàn)略，然后再加以執(zhí)行的想法甚至是很危險的。許許多多的例子表明，這種方法會產(chǎn)生一些相反的效果。 　　因此能干的經(jīng)理們非但不去尋找整體戰(zhàn)略的最終特性，反而接受十分模糊的戰(zhàn)略。他們做出必要的規(guī)定，并進行平衡工作使主要的子系統(tǒng)的行動不失去控制，并避免企業(yè)工作自相矛盾。他們設法把總體戰(zhàn)略規(guī)定得足夠詳細以鼓勵人們朝正確的方向前進，避免混亂。但他