現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷管理的理念1(存儲(chǔ)版)
【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略。波拉斯在《企業(yè)不敗》中的研究成果，許多目光遠(yuǎn)大的公司都具有其個(gè)性突出的核心的價(jià)值觀，這種核心價(jià)值觀成為企業(yè)行為的指引和約束?！奔s翰 從職能角度劃分，對(duì)現(xiàn)實(shí)世界中的企業(yè)集合總體而言，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等許多系統(tǒng)，但對(duì)每一具體企業(yè)而言，其企業(yè)戰(zhàn)略往往會(huì)與某一個(gè)或某一些職能戰(zhàn)略相融合，這取決于企業(yè)所處行業(yè)的特征、市場(chǎng)需求狀況、企業(yè)擁有的資源和能力、企業(yè)組織形態(tài)和文化傳統(tǒng)等許多復(fù)雜的因素，如玫琳凱創(chuàng)始人提出的“黃金準(zhǔn)則”就是突出了重視人，這實(shí)際上是一種人力資源戰(zhàn)略；索尼公司追求的領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種技術(shù)戰(zhàn)略；“IBM等于服務(wù)”表明IBM以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略特色；通用電氣對(duì)沒(méi)有處于同行業(yè)中第一或第二的事業(yè)部全部舍棄的戰(zhàn)略則顯然是以競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向的。在理智和情感的游戲里，能夠生存發(fā)展，甚至皓如流星般劃過(guò)的企業(yè)無(wú)一不是個(gè)性鮮明之輩，那些沒(méi)有個(gè)性的企業(yè)就如大浪淘沙一樣，淹沒(méi)于滾滾浪潮，而沒(méi)留下任何痕跡。 認(rèn)識(shí)到企業(yè)個(gè)性來(lái)自于顧客、企業(yè)、環(huán)境構(gòu)成的價(jià)值系統(tǒng)，整合營(yíng)銷就要接受已為人們所認(rèn)可的觀念，進(jìn)而在公司內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能枉費(fèi)心機(jī)地試圖改變形象，要改變的應(yīng)是贏得顧客的方式。1988年秋新老兩個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率仍比1983年時(shí)的單一品牌少1％。 無(wú)論是可口可樂(lè)“貨真價(jià)實(shí)”，還是百事可樂(lè)“新生代”，它們都具有鮮明的個(gè)性特征，這種個(gè)性來(lái)自企業(yè)。進(jìn)取精神是對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境一種適應(yīng)的挑戰(zhàn)，是一種不可抑制的內(nèi)在原動(dòng)力。要使企業(yè)個(gè)性鮮明，必須有自身的核心價(jià)值觀和進(jìn)取精神，還要清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)該做什么，不該做什么；要做什么，不要做什么，這也就是有所為和有所不為的問(wèn)題。 建立共同愿景需要回答三個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題：追尋什么？為何追尋？如何追尋？追尋愿景就是追尋一個(gè)大家希望共同創(chuàng)造的未來(lái)景象?！ ? 在信息爆炸的社會(huì)，企業(yè)的個(gè)性必須有所凸現(xiàn)，是顧客能清醒的意識(shí)到企業(yè)的存在，如果企業(yè)試圖吸引所有的顧客要求，只可能“竹籃打水——一場(chǎng)空”。即使我們遠(yuǎn)離美國(guó)，也難以想象沒(méi)有3M公司的透明膠帶和使用方便的告示貼，沒(méi)有福特公司的T型汽車(chē)和“野馬”汽車(chē)，沒(méi)有“波音707”和“波音747”飛機(jī)，沒(méi)有“汰漬”洗滌劑和“象牙”肥皂，沒(méi)有美國(guó)運(yùn)通信用卡和旅行支票，沒(méi)有通用電氣公司的電燈泡和電器，大洋彼岸會(huì)是怎樣。他們的成就都是共同愿景發(fā)揮的功能。而這個(gè)老板為了討吉利，堅(jiān)持要買(mǎi)，不要白送，于是爭(zhēng)執(zhí)不下，發(fā)生了一連串笑話。 三 企業(yè)進(jìn)取精神 整合營(yíng)銷要求確立了核心價(jià)值觀的企業(yè)還必須具有進(jìn)取精神，因?yàn)橹挥羞@樣才能使核心價(jià)值觀發(fā)揮作用，使企業(yè)個(gè)性得以凸現(xiàn)。可口可樂(lè)的個(gè)性是“貨真價(jià)實(shí)”。誰(shuí)知，新配方可樂(lè)推出的當(dāng)天，受到了消費(fèi)者、公眾團(tuán)體和大眾媒體的一致抨擊，可口可樂(lè)公司被迫恢復(fù)原有配方，并命名古典型可樂(lè)。他們牢記莎士比亞的教誨：“首要的是自己要堅(jiān)定不移。顯然，沒(méi)有兩家企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是完全相同的，但對(duì)于推行整合營(yíng)銷的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有一共同特征，這就是凸現(xiàn)個(gè)性。 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，其指導(dǎo)意義不僅涵蓋到營(yíng)銷活動(dòng)，也涵蓋到人力資源、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)控制、研究開(kāi)發(fā)等其他方面，這些方面與營(yíng)銷一起構(gòu)成了各個(gè)戰(zhàn)略子系統(tǒng)?！闭材匪拱凑彰绹?guó)斯坦福大學(xué)學(xué)者詹姆斯由于企業(yè)的存在是和市場(chǎng)緊密相連的，而市場(chǎng)又是由交換活動(dòng)所構(gòu)成的，因此企業(yè)注定和交換活動(dòng)不可分割。戰(zhàn)略營(yíng)銷將營(yíng)銷和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，從而引發(fā)了更加深人的問(wèn)題，營(yíng)銷是否有戰(zhàn)略？若有，它與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別何在？ 要澄清這一問(wèn)題，必須從一些相關(guān)的概念著手，看這些概念之間的邏輯聯(lián)系。于是，它學(xué)會(huì)在一個(gè)又一個(gè)地區(qū)，與各主要利益集團(tuán)進(jìn)行更好的交流。在有些情況下，公司和外界都無(wú)法完全理解變通辦法的全部意義。雖然人們可以經(jīng)常在平時(shí)的點(diǎn)滴想法中發(fā)現(xiàn)一些十分精練的正規(guī)戰(zhàn)略分析內(nèi)容，但真正的戰(zhàn)略卻是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對(duì)行動(dòng)的新的共同的看法之后，才逐漸形成。實(shí)際上，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)先制定出詳細(xì)的總體戰(zhàn)略，然后再加以執(zhí)行的想法甚至是很危險(xiǎn)的。他們每人都要制定出一個(gè)子系統(tǒng)的戰(zhàn)略，并在制定的過(guò)程中，請(qǐng)不同的輔助小組參加。職能戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致能夠大為增強(qiáng)事業(yè)部戰(zhàn)略的力量。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于： （l）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)。 3．職能戰(zhàn)略（Functional Stratety） 職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 從企業(yè)外部來(lái)看，事業(yè)部戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)在某一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得較好的成果——努力尋求建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何有效地滿足消費(fèi)者群體需要，應(yīng)當(dāng)怎樣使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，如何通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和吸引顧客實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)定位，以及怎樣使事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、社會(huì)變革和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相適應(yīng)。 （3）關(guān)鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）我們?cè)鯓尤グl(fā)展這些業(yè)務(wù)。 二 企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個(gè)層次 1．公司戰(zhàn)略（Corpondion Strategy） 公司戰(zhàn)略研究的對(duì)象就是一個(gè)由一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合成的企業(yè)整體。戰(zhàn)略，通常是與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)
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