【正文】 退力、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和科技發(fā)展的提升力、創(chuàng)新能力制約力阻礙企業(yè)發(fā)展的力量觀念落后、自滿情緒增加、惰性增加基礎(chǔ)管理下降、管理結(jié)構(gòu)不合理員工素質(zhì)和領(lǐng)導威信下降、離職率高市場競爭加劇、對市場變化反映遲緩創(chuàng)新精神減弱、創(chuàng)新能力下降設(shè)備老化、知識老化主要是：觀念、自滿、惰性最大的敵人是自己，自己敵人是傳統(tǒng)的思維定式支撐力防止企業(yè)下滑的力量主要是基礎(chǔ)管理的科學化、規(guī)范化、制度化、標準化，保證企業(yè)的正常運行管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理就沒有止檔，企業(yè)就要下滑。管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理就沒有止檔，企業(yè)就要下滑。抓管理要持之以恒。管理艱苦又細致。管理容易反復，常抓不懈才能止退、不滑坡、上檔次。管理是動態(tài)的，永無止境。管理無定式，沒有一勞永逸的辦法，需要不斷調(diào)整和創(chuàng)新。公司的管理現(xiàn)實公司從90年代初就開始了明顯滑坡出現(xiàn)了比較大的虧損額原因：制約力大于了拉動力又因為：觀念沒有跟上、員工出現(xiàn)思想情緒、基礎(chǔ)管理沒有跟上、對市場反映遲緩、創(chuàng)新能力下降、產(chǎn)品質(zhì)量問題等樊總經(jīng)理：觀念陳舊、機制僵硬、管理落后。公司落后非單一因素，系統(tǒng)病必須系統(tǒng)治療。所以：必須選擇精細化管理。實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段典型公司的戰(zhàn)略策略低成本戰(zhàn)略以總體成本優(yōu)勢取勝集中型戰(zhàn)略集中優(yōu)勢兵力取勝差異化戰(zhàn)略以差異化取勝精細化管理可以促進公司戰(zhàn)略的早日實現(xiàn)（降低成本、追求優(yōu)勢、培育核心競爭力）眾多公司成功的法寶精細量化管理在國內(nèi)公司已經(jīng)成功推行了10多年，取得了顯著成績。海爾、上海易初通用公司，將精細量化做到了每一個工序，工序之間是一種市場交易，包括管理和服務等。打開網(wǎng)頁搜索一下，可以發(fā)現(xiàn)數(shù)以千計的公司在推行精細化管理。我們公司精細化管理所處的階段精細化管理在我們公司處于剛剛起步階段，屬于初級階段。 該階段處于一種管理上“質(zhì)的飛躍”，困難將會重重，特別是觀念的沖突比較明顯，但是，目前的實際管理無法做到真正的精細化，漏洞仍然是比較多。 由于管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的嚴重缺乏，我們目前的管理還沒有精細量化，只是一邊推進一邊細化，同時進行必要的理念教育不是精細化管理惹的禍！系統(tǒng)性毛病，必須用系統(tǒng)方法治療企業(yè)不管改制與否都需要管理開工不足不掩蓋工作不努力的理由任務不足的原因在市場，不在精細化管理，相反證明的在營銷方面管理不到位精細化管理是老老實實“做人”的管理管理不能照搬，必須與公司的現(xiàn)實環(huán)境結(jié)合科學管理與人本管理第五章：精細化管理體系建立精細化管理的控制精細化管理的做法：就是將每項管理責任精確細化到每天、每件事、每個人，在管理的系統(tǒng)化上堅持“事事有人管、人人都管事”的原則，實施全方位管理，目標明確，重點突出，系統(tǒng)控制，獎懲到位，把管理的各要素全部納入嚴密的控制系統(tǒng)。精細化管理的目的通過精細化管理，建立以質(zhì)量為核心的生產(chǎn)經(jīng)營體系，建立以分配為核心的三項機制體系，建立以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化體系，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。規(guī)范管理精細化管理的目的還有：（樊總經(jīng)理）規(guī)范公司內(nèi)部各單位管理培育和發(fā)現(xiàn)管理人才培育企業(yè)管理模式培育新的企業(yè)文化精細化管理的組織形式上系統(tǒng)性，網(wǎng)絡(luò)化，規(guī)范化，程序化改變憑感覺工作的局面管理從無序逐步達到有序精細化管理需要建立的目標體系建立三個體系建立以質(zhì)量為核心的生產(chǎn)經(jīng)營體系。建立以分配為核心的三項機制體系。建立以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化體系。精細化管理方法建立目標體系，并將目標體系分解到每天、每人、每件事。建立控制體系，并將控制體系落實到每天、每人、每件事。建立考核體系，并將考核體系落實到每天、每人、每件事。三主三輔（三縱三橫）體系此處的三個體系與前面的三個體系，是主與輔的關(guān)系。是目的與方法的關(guān)系。后三個體系是實現(xiàn)前面三個體系的保證 。目前，體系建立才剛剛開始，還不完善，例如：控制體系的自控、互控、?？伢w系仍然沒有有效的形成。精細化管理不僅毛巾中擰水!目前，市場競爭異常激烈，暴利時代已經(jīng)過去，企業(yè)只有追求合適的利潤了！管理是體現(xiàn)企業(yè)差異的重要手段。著名企業(yè)聯(lián)想力圖不斷通過精細化管理，來使整個產(chǎn)品鏈包括供應鏈具有更強的競爭力，如毛利率的提高，庫存周轉(zhuǎn)期的不斷減短等楊元慶：DELL是一家流程卓越型的公司，在精細化管理方面它非常偉大。聯(lián)想在管理中也非常注重流程的精細化，也就是聯(lián)想常說的要從毛巾中擰水!.—這就是精細化管理！精細化管理更要不斷擴展領(lǐng)域目前管理主要集中在內(nèi)部，先內(nèi)后外樊總經(jīng)理講到，下一步：在營銷、市場開發(fā)、對外合作等領(lǐng)域全面引進精細化管理。精細化管理改變分配機制實質(zhì)以前：平均比例，吃大鍋飯現(xiàn)在：多勞多得，計件工資干活的員工多得，不干活的員工少得精細化管理不是減少工資發(fā)放，而是，改變工資的分配流向，提高廣大干活員工的積極性，提高工資的激勵作用。精細化管理是提高員工的積極性，比簡單的減少工資發(fā)放，對企業(yè)的發(fā)展的作用更大分配機制正在發(fā)揮作用（如第二事業(yè)部4月份工資，人員越少，公司支付的工資總額越多，但是這是公司的政策導向，是公司的期望）工資分配方案中變化比較任何制度不是十全十美2002年工資制度中的不足之處：一般員工工資與利潤掛鉤的不合理性、利潤掛鉤比例計算方法的不合理性、工資分配的透明度不夠、事業(yè)部和分廠無法預測工資收入不利于勞動組織、控制不力漏洞多（銷售費用、長期不上班、工時以單位上報為準—多少兌現(xiàn)給員工？等）新的工資方案：一種質(zhì)的改變，但也有許多不足。如：控制不當可能造成重視產(chǎn)量，不重視銷售，產(chǎn)生新的積壓等。工資分配中的幾點說明工資發(fā)放主體發(fā)生變化工資發(fā)放與工作量、質(zhì)有關(guān)工資總額與單位目標沒有直接對應關(guān)系無二次分配、單位負責人代表總廠進行的工資考核與分配。為工資銀行作準備工資不是直接與利潤掛鉤、但有關(guān)。工資與崗位的可考核項有關(guān)。工資分配審查的意義工資審核保證該得不能少、不該得不能要，真正保護廣大員工利益。培養(yǎng)良好的工作作風、規(guī)范落實管理程序、杜絕投機取巧機會、樹立正氣、發(fā)揮工資的激勵作用合理調(diào)整工資流向、提高定額工時崗位實得工資、為同崗同酬打好基礎(chǔ)第六章：精細化管理目標精細化管理的近期目標我們公司精細化管理的近期（今年）目標，就是全面推行精細化管理的理念。全面開展精細化管理的初步實施，提高公司產(chǎn)品的毛利率，為今年的扭虧為盈打下良好的基礎(chǔ)。建立并使“三個體系”得到良好的運轉(zhuǎn)，在運轉(zhuǎn)中逐步完善其管理。在內(nèi)部交換中，初步引進市場機制（半成品采購可以參考市場價格）2003年精細化管理的具體目標總目標：主營業(yè)務成本費用利潤率由：%%。分項目標一：主營業(yè)務收入成本率：%降低到66%，其中：材料采購降低，材料利用率提高，萬元產(chǎn)值能源消耗量降低分項目標二：% 降低到26%，其中：%降低到13%。分項目標三：%, 并保持統(tǒng)計真實。精細化管理的中期目標自主管理建立內(nèi)部市場鏈，高效率的管理機制建立適應市場的激勵機制精細化管理的遠期目標業(yè)務流程再造ERP企業(yè)的快速增長高效率、低成本的企業(yè)運轉(zhuǎn)建立自覺的企業(yè)發(fā)展機制最終目標提高核心競爭力核心競爭力：企業(yè)在市場上保持競爭優(yōu)勢和取得超額利潤的能力。是建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上，是企業(yè)智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映。核心競爭力不是虛的。具備有獨創(chuàng)性、具有一定的擴展性、具有充分的