【正文】 青 》 每月 5日，是集團(tuán)所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到 A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到 A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評(píng) 戰(zhàn)略開發(fā) 預(yù)算（目標(biāo)）體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績(jī)效考評(píng) KPI 薪酬制度 戰(zhàn)略 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 CSF的預(yù)算控制線 波動(dòng)區(qū)域 預(yù)防 校正 以 CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) 長(zhǎng)期與短期兼顧 預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！ 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)重視 預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 為什么（ CEO)要推行全面預(yù)算管理： 量化你的“宏偉理想” , (執(zhí)行力） 鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線） 讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。 讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。 “成績(jī)單”是一個(gè)好的管理工具 理性分析對(duì)預(yù)算管理的種種抱怨： ①費(fèi)時(shí)費(fèi)力。 ②“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置； ③討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧； ④缺乏靈活性； ⑤執(zhí)行阻力很大； ⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢?！叭晟下贰闭?。 ⑦成功率低。一份國際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 二、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題 （一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略： 清洗腦子 理念問題： 預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度） 還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？ “數(shù)量化和價(jià)值化”公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 說話有譜？！ 沒有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案 穩(wěn)定壓倒一切！ 養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣！ 預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。 我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡”和“魔力”，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。 （預(yù)算內(nèi)涵） 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 （市場(chǎng)客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計(jì)劃） 財(cái)務(wù)成果預(yù)算 經(jīng)營(yíng)過程預(yù)算 資源配置預(yù)算 銷售收入 規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)系數(shù) 成本費(fèi)用 利 潤(rùn) 營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)上限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪 酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 （預(yù)算委員會(huì)自上而下布置、經(jīng)營(yíng)單位自下而上匯總上報(bào)、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查） 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略預(yù)算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO對(duì) CEO的任務(wù) : 測(cè)算保本點(diǎn)（最低現(xiàn)金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問題 企業(yè)的愿景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么 年度最為基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其基本策略 需要配置的財(cái)務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？ 明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù) 預(yù)算要點(diǎn) : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險(xiǎn)”投資 核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長(zhǎng)虹”能否“長(zhǎng)紅”？ 銷售收入 凈利潤(rùn)額 經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額 湯的 16字財(cái)務(wù)觀： 以制度理財(cái) ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理 （二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤(rùn)中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖 利潤(rùn)中心 — 分銷類 利潤(rùn)中心 — 地產(chǎn)類 利潤(rùn)中心 — 科技類 利潤(rùn)中心 — 投資類 華潤(rùn)零售 公司 華潤(rùn)輕紡 公司 華潤(rùn)石化公司 華潤(rùn)置地 （北京） 北京 華潤(rùn)大廈 沈陽華潤(rùn) 三洋壓縮機(jī) 華潤(rùn)電力 控股 黑龍江 華潤(rùn)酒精 華潤(rùn)超市 （香港） 華潤(rùn)機(jī)械 華潤(rùn)營(yíng)造 控股 長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子 控股 華潤(rùn)投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳 華潤(rùn)啤酒 萬佳百貨 華潤(rùn)物流 華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 我到企業(yè)調(diào)研中花的時(shí)間最多的事：