【正文】 控股制 （ H型結構， holding pany） 是一種相對松散的組織類型。每個成員企業(yè)都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。 ? 控股型結構中的事業(yè)部由具有獨立法人資格的子公司替代，監(jiān)督和控制處于間接狀態(tài)。 ? 當企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。 ? 控股公司是指通過持有某一公司一定數量的股份，而對該公司進行控制的公司?？毓晒景纯毓煞绞?，分為純粹控股公司和混合控股公司。 ? 純粹控股公司不直接從事生產經營業(yè)務，只是憑借持有其他公司的股份，進行資本營運。 ? 混合控股公司除通過控股進行資本營運外，也從事一些生產經營業(yè)務。 ? H型結構的顯著特征是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。 5. 矩陣制 ? 矩陣制（ matrix structure），有時稱為 “多指揮系統 ”，是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的，是指在企業(yè)集團中，既有按職能設置的縱向組織系統，又有按某一項目劃分的橫向組織系統，二者相結合形成了交叉式的組織結構。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。 ? 它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。 ? 優(yōu)點： ? （ 1）加強橫向聯系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現象； ? （ 2）專業(yè)人員和專用設備隨用隨調，機動靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了組織的靈活性和應變能力； ? （ 3）各種專業(yè)人員在一段時期內為完成同一項任務一起工作，易于培養(yǎng)他們的合作精神和全局觀念，且工作中不同角度的思想相互激發(fā)，容易取得創(chuàng)新性成果。 ? 缺點： ? （ 1）成員的工作位置不固定，容易產生臨時觀念，也不易樹立責任心； ? （ 2）組織中存在雙重職能現象，出現了問題往往難以分清責任。 27 六、企業(yè)集團發(fā)展中應注意的問題 （一）企業(yè)集團發(fā)展貪大圖快 不少企業(yè)集團、政府部門和地方政府認為內部擴張發(fā)展太慢，過分強調外部擴張。這導致有些企業(yè)集團盲目進行大規(guī)模擴張，雖然在短期內把企業(yè)的資產規(guī)模、銷售額“做”大了，但企業(yè)集團的內涵如科技研究與開發(fā)水平，管理水平等并沒有實質性的變化，貪大圖快“湊”大個的做法很可能把核心企業(yè)、好企業(yè)拖垮。 （二）把規(guī)模經濟等同于經濟規(guī)模 有觀點認為，我國企業(yè)集團與國外大企業(yè)相比規(guī)模小，規(guī)模不經濟，就把我國企業(yè)實現規(guī)模經濟的重要途徑歸結為將相關企業(yè)放在一個集團內。這實質上是誤解了規(guī)模經濟的含義，把規(guī)模經濟等同于經濟規(guī)模了。 規(guī)模經濟，是指在技術水平不變時，產出大于投入，這稱為遞增的規(guī)模收益。如果隨著產出的增加，單位產品成本逐漸降低，就說明存在規(guī)模經濟。由于邊際收益遞減規(guī)律的作用，當規(guī)模達到一定程度時，投入會小于產出，這就是規(guī)模不經濟。經濟規(guī)模是規(guī)模經濟和規(guī)模不經濟的分界點，是規(guī)模經濟的極限。規(guī)模經濟大致來源于四種類型，即生產、交易、儲藏的規(guī)模經濟和專業(yè)化分工的效益。其中，特別是在生產的規(guī)模經濟情形中，規(guī)模變化一般針對單個企業(yè)而不是多個企業(yè)的權益的疊加。 28 正如美國著名管理理論家德魯克所言，一個企業(yè)的多元化程度越高，協調活動和可能造成的延誤越多。首先，無關聯多元化使企業(yè)所有者和高層經理進入全新領域，對并購對象所在行業(yè)不甚了解，往往難以做出明智的決策。同時，這種并購還會使企業(yè)分支機構迅速增多，總部的管理人員可能沒有時間熟悉產品專門知識，無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議和業(yè)績。公司總部的這種過重負荷，往往使無關聯多元化企業(yè)在并購之后無法獲得預期的經濟效益。國外最近的一項研究表明，與同行業(yè)并購相比，對其他行業(yè)，特別是無關聯行業(yè)的企業(yè)進兼并，成功率很低。這種過分追求多元化經營的作法，可能會加大經營風險。 （三）過分追求多樣化經營 許多企業(yè)集團提出發(fā)展自己的幾大支柱產業(yè)，并認為還可以使企業(yè)的經營風險分散利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。 應該說，多元化（可分為單項業(yè)務、主導產業(yè)、相關聯多元化和無關聯多元化）是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。多元化發(fā)展受各國的生產力發(fā)展水平、經濟、法律、文化等環(huán)境影響，在各國有不同的格局。在美國，特別是進入 20世紀 60年代，多元化經營受到普遍采用，成為企業(yè)集團發(fā)展壯大的一種典型方式，尤其是主導產業(yè)企業(yè)和相關聯多元化企業(yè)是多元化經營的主要企業(yè)類型。但是，多元化不一定會減少企業(yè)的經營風險，相反，如果企業(yè)實行無關聯多元化戰(zhàn)略，不太熟悉所進入的行業(yè)，反而會加大風險。 29 （四）過分強調低成本擴張 并購和重組本身是一種風險很大的經營活動，其擴張成本是低還是高，需要全面度量。關鍵是將企業(yè)擴張成本的高低同能否實施正確的發(fā)展戰(zhàn)略相比較。在涉及企業(yè)長遠發(fā)展、戰(zhàn)略方針貫徹時，高成本擴張可能帶來理想的收益，這種擴張的成本從長遠來看就是低的。相反，如果妨礙了實施正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，或執(zhí)行了錯誤的戰(zhàn)略，低成本擴張的結果可能是慘重的代價，極高昂的成本。 在目前的資產重組中，有一種比較流行的作法，就是承債式兼并，表面看來，并購時集團沒出資，并購后又以被并購企業(yè)的盈利歸還欠債，似乎不費成本。實際上以下幾個方面沒有被考慮： 、合同的簽訂執(zhí)行需要支出； 業(yè)的顯性或隱性支出可能未被記入； ； ，而忽視計算機會成本。 （五）企業(yè)集團的功能問題 企業(yè)集團組建之后，必須夯實基礎，加快自身體制改造和強化功能建設。企業(yè)集團總部應強化功能建設，建立完整的功能體系。也就是說，作為一個現代企業(yè)集團來講，僅具備傳統的生產組織功能是不夠的，集團發(fā)展需要其具有制度創(chuàng)新功能、金融融資功能、市場開拓功能、技術開發(fā)功能、人才培養(yǎng)和配置功能、貿易進出口功能等等。 一、 企業(yè)集團 財務管理體制的含義 ? 財務管理體制是指劃分企業(yè)財務管理方面的權責利關系的一種制度，是財務關系的具體表現形式。一般包括企業(yè)投資者與經營者之間的財務管理體制和企業(yè)內部的財務管理體制兩個層次。 ? 企業(yè)集團財務管理體制是明確集團各財務層級權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要內容。 企業(yè)集團財務管理體制的含義 建立企業(yè)集團財務管理體制的原則 企業(yè)集團財務管理模式 企業(yè)集團財務管理體制的選擇 第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 ?“權 ”的含義與層次 ? “權 ”的含義 “ 權”的層次 集團戰(zhàn)略發(fā)展 公司政策結構控制結構等 對第一層次有重大影響的決策權 對第一層次有一般影響的決策權 日常的生產經營、財務、人事管理決策 成員企業(yè)內部的管理決策權 人事權 生產經營權 財務權（融資、投資與分配） 二、建立企業(yè)集團財務管理體制的原則 ? ? 對某個成員企業(yè)是實施財務集權控制，還是予以財務決策的授權，取決于集團公司對其的戰(zhàn)略選擇。 ? ? ? 絕對集權、絕對分權的極端財務管理體制將導致效率低下，而集權、分權適度的結合，則能在一定程度上揚長避短。 ? ? 從某種意義上來講，節(jié)約交易費用，追求最大效益，是企業(yè)集團財務管理體制建立的根本目標。 ? 三、企業(yè)集團財務管理模式 ? 企業(yè)集團財務管理模式，是處理企業(yè)集團內部母公司與子公司，以及子公司與子公司之間的財務關系和財務權限的模式。 ? 企業(yè)集團的財務管理模式沒有固定之規(guī)，其基本目的都是為了妥善地處理母公司和各子公司之間的財務關系，明確權責，保證企業(yè)集團整體目標的實現。 ? ? 大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。 ? 盡管子公司在法律上的地位是獨立的，但是在實際上，子公司在財務上僅被視同為母公司的分公司或二級法人企業(yè)看待，子公司的業(yè)務只是母公司（企業(yè)集團）業(yè)務的擴大 。 ? 優(yōu)點： ? (1)便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本； ? (2) 企業(yè)集團的理財目標容易得到子公司中貫徹執(zhí)行，有利于克服子公司的本位主義，使企業(yè)集團的財務管理的效率提高； ? (3)有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低公司財務風險和經營風險； ? (4)有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。 ? 缺陷： ? (1) 容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性； ? (2) 決策壓力集中于母公司； ? （ 3）不利于母公司從煩瑣的日常管理事務中解脫出來，去專注于對集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題； ? （ 4）不利于分清母公司與子公司在經營方面的責任，難以建立科學的對子公司經營業(yè)績的考核體系。 ? ? 母公司對子公司的財務權限主要集中在一些對企業(yè)集團整體目標實現有重大影響的財務事項的決策權、對子公司經營業(yè)績的考核權、對子公司財務機構的指導權等方面。子公司擁有充分的財務管理決策權，掌握子公司日常財務決策權和管理權（資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面）。在這種財務管理模式下，子公司作為一個獨立的法人企業(yè)來看待，具有很大的獨立性，母公司對子公司以間接管理方式為主，一般不干預子公司的經營活動和財務活動。 ? 優(yōu)點： ? （ 1）有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性； ? （ 2）子公司決策快捷，易于捕捉商機； ? （ 3）有利于母公司從煩瑣的日常管理事務中解脫出來，專注于對企業(yè)集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題； ? （ 4）減輕母公司的決策壓力； ? （ 5）有利于分清母公司與子公司在經營方面的責任，建立科學的對子公司經營業(yè)績的考核體系。 ? 缺點： ? （ 1）難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； ? （ 2）不利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益； ? （ 3）不便于發(fā)揮母公司財務調控功能，以及時發(fā)現子公司的風險和重大問題。 ? ? 恰當的集權與分權，既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險。在一定程度上克服過分分權或集權的缺陷，融合集權與分權的優(yōu)勢。 ? 子公司作為一個相對獨立的法人企業(yè)看待，擁有一個法人企業(yè)基本的財務管理權限。而母公司對子公司的財務權限主要集中在一些對企業(yè)集團整體目標實現有重大影響的方面； ? （ 1）資金控制權 ? （ 2）預算控制權 ? （ 3）人事控制權 ? （ 4）業(yè)績考評權 ? 優(yōu)點： ? （ 1）既有利于母公司控制子公司，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。 ? （ 2）既有利于母公司從煩瑣的日常管理事務中解脫出來，專注于對企業(yè)集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題；又有利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益。 ? （ 3）既有利于分清母公司與子公司經濟責任；又有利于母公司政令在集團公司內部的貫徹。 ? 缺點： ? （ 1）企業(yè)集團對子公司的控制力不如集權型大，子公司對企業(yè)集團理財目標的認可程度也不如集權型高，子公司還存在一定的本位主義，討價還價不可避免。 ? （ 2）子公司的經營積極性和主動性不如分權型高，在實際執(zhí)行過程中，往往會鉆企業(yè)集團預算或計劃的空子，形成上有政策下有對策的局面，不利于企業(yè)集團提高資源的利用效益。 四、企業(yè)集團財務管理體制的選擇 ? （一）財務管理體制的選擇應考慮的因素 ? ? 小型跨國公司：分散化的財務管理 ? 中型跨國公司：集權式財務管理 ? 大型跨國公司：集中與分散相結合或偏向于分散的財務管理 ? ? 子公司大多是獨資經營：財務管理權相對集中 ? 子公司大多是合資經營：財務管理權相對分散 ? ? 在技術方面要求較高的企業(yè)集團：分權式的財務管理 ? 在技術方面要求較低的企業(yè)集團：集權式的財務管理 ? ? 美國：分權式財務管理 ? 歐洲：集權式財務管理 ? ? 重要財務事項：集權式財務管理 ? 其他財務管理：分權式財務管理 ? ? 競爭激烈：分權式財務管理 ? （二）財務管理體制的目標模式 ? 在企業(yè)集團中，以集團公司或母公司形式存在的核心企業(yè)處于統馭的地位，代理集團行使包括財務管理職能在內的經營管理職權。因此，應根據與核心企業(yè)的聯合程度，確定處于不同層次上企業(yè)的財務管理體制。 ? 1. 核心企業(yè)， 其財務部門應是根據國家有關法規(guī)和企業(yè)集團有關規(guī)章制度，具體代行企業(yè)集團財務管理職權的職能部門。其職責主要是：制定和貫徹執(zhí)行企業(yè)集團的財務制度；制定和實施企