大型建筑施工企業(yè)區(qū)域管理模式研究-文庫吧
2024-12-31 22:23 本頁面
【正文】 于項目點多面廣，各項目情況和復雜程度不一樣，存在大量的不確定因素，生產(chǎn)經(jīng)營活頁眉文字 頁腳文字 動的全過程自始至終處于多變的自然環(huán)境和社會環(huán)境之中，面臨著錯綜復雜的矛盾，這給施工企業(yè)的項目管理帶來諸多困難。一方面，總部要管理項目，強化總部的集中管控，改變過去對現(xiàn)場項目部約束不力的狀況；另一方面，總部管理的項目眾多，面臨重大異常情況時，總部職能部門可能面臨處理人手缺、趕赴現(xiàn)場慢、協(xié)調力度弱或對 現(xiàn)場不熟悉等問題。這就要求企業(yè)在加強總部對現(xiàn)場正常監(jiān)管的同時，還要建立一套工作機制，對現(xiàn)場管理中的重大事項能夠高效協(xié)調處理，對現(xiàn)場出現(xiàn)的異常情況能夠及時防范應對。實行區(qū)域化管理，可以對較為分散的項目進行有效管控。區(qū)域負責人專注于某一區(qū)域的經(jīng)營活動，可以準確掌握現(xiàn)場信息，加大現(xiàn)場協(xié)調力度，及時處理異常問題和重大風險，有效解決信息不暢、行動緩慢、協(xié)調困難等“大企業(yè)病”問題。 資源未實現(xiàn)優(yōu)化配置 企業(yè)效率的高低，在一定程度上取決于企業(yè)資源利用是否合理和效用的高低，兩者存在著內在因果關系。近幾年， 隨著施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的較快擴張，項目分布更為分散，甲方要求越來越嚴，經(jīng)營開發(fā)和項目管理面臨的壓力越來越大，許多項目存在資源浪費和利用不足。通過體制改革，理順管理流程，推行區(qū)域化管理，區(qū)域負責人不但可以及時協(xié)調區(qū)域內各單位的經(jīng)營開發(fā)，能夠有效避免內部不必要的競爭；還可以引導區(qū)域內資源配置，并根據(jù)實際情況對資源進行就近協(xié)調周轉，實現(xiàn)區(qū)域資源共享，緩解快速發(fā)展與資源限制的矛盾，在有限資源條件下實現(xiàn)最優(yōu)配置，提升項目效益。 2 大型施工企業(yè)區(qū)域管理的現(xiàn)狀 頁眉文字 頁腳文字 近些年來，國內一些主要從事鐵路、公路、市政、軌道等 交通基建施工企業(yè)，在區(qū)域市場營銷和項目施工管理方面積極嘗試和探索適合自身實際的區(qū)域管理模式，以整合有限資源，提高整體效力。 在區(qū)域營銷管理方面，一些大型施工企業(yè)將項目對象一般劃分為鐵路項目和其他非鐵路項目。對于鐵路項目營銷的區(qū)域管理主要按路局劃分，在各鐵路局轄區(qū)相應設立分公司或辦事處等形式的營銷單位，由各營銷單位對總部市場營銷部負責和統(tǒng)籌管理；對于非鐵路項目營銷則按省市布局實行區(qū)域管理，下設的子分公司為主要營銷主體，負責營銷具體日常工作，由總部市場營銷部進行必要協(xié)調。 在區(qū)域項目管理方面，按照項 目管理主體劃分總部管理和所屬子公司管理。對于總部管理的項目，在一定規(guī)模以上（如 10 億元）或技術復雜程度較高的項目設立總部項目部，規(guī)模較大（一般在 10 億元以下， 5 億元以上）但施工技術或難度較小的項目設立委托總部指揮部，即由總部委托子公司成立項目部對項目進行管理。同時，項目管理實行片區(qū)管理模式，
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