【正文】 一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn) （ 1） 廠長或經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo) ， 各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán) ， 并對此承擔(dān)全部責(zé)任； （ 2） 職能部門是 最高層的參謀和助手 ， 沒有直接指揮權(quán) ， 其職能是向上級提供信息和建議 ， 并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督 ， 它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系 ， 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 。 總經(jīng)理 A車間主任 B車間主任 C車間主任 班組 班組 班組 班組 班組 班組 職能部門 1 職能部門 2 優(yōu)點(diǎn) 是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式 ， 即能保證統(tǒng)一指揮 ， 又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用 ，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足 。 缺點(diǎn) 隨著職能部門的增多 ， 各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報 ， 廠長 、 經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 。 最適用的情況 在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多 ， 例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門 ， 控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等 。 上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性 。 （ 2）、直線職能制（續(xù)） (3)、事業(yè)部制 — 分權(quán)制結(jié)構(gòu) 概念： 首創(chuàng)于 20世紀(jì) 20年代美國的通用汽車公司 ， 也稱斯隆模型 ， 或聯(lián)邦分權(quán)化組織形式；它是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的；按產(chǎn)品或地區(qū) 、 顧客等劃分為若干經(jīng)營單位 ， 分別組成事業(yè)部 ， 各事業(yè)部獨(dú)立核算 、 自負(fù)盈虧 ， 并可設(shè)立職能部門； 特點(diǎn)： 集中決策 ， 分散經(jīng)營；總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針政策 ， 掌握投資 、 重要人員任免 、 價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán) ， 通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制 。 總經(jīng)理 XX事業(yè)部 XX事業(yè)部 XX事業(yè)部 研發(fā) 生產(chǎn) 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 職能部門 1 職能部門 2 銷售 生產(chǎn) 生產(chǎn) (3)、事業(yè)部制 — 分權(quán)制結(jié)構(gòu)（續(xù)） 優(yōu)點(diǎn)： (1)權(quán)力下放，解脫高層的日常事務(wù)管理，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題； (2)有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高他們的積極性與主動性，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力； (3)各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) 。 (4)責(zé)權(quán)利明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況掛鉤。 缺點(diǎn)： (1)機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； (2)各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益 適用性： 經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。 （ 4）、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 概念 :由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目小組系列組成，項(xiàng)目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。 特點(diǎn)： 具有雙道命令系統(tǒng)。 總經(jīng)理 項(xiàng)目組 生產(chǎn)部 技術(shù)研發(fā)部 市場銷售部 人事行政 項(xiàng)目小組 1 項(xiàng)目小組 2 （ 4）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）縱橫結(jié)合較好，有利協(xié)調(diào)配合； （ 2）組建方便，在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ； （ 3）既保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定又適應(yīng)管理任務(wù)的多變要求； （ 4）將綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合起來。 缺點(diǎn)： 組織關(guān)系比較復(fù)雜。 適用范圍： 創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科學(xué)研發(fā)為主的企業(yè)。 發(fā)展 階段 企業(yè)特征 結(jié)構(gòu)類型 企業(yè)采取戰(zhàn)略 1 簡單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 /產(chǎn)品系列，面對一個獨(dú)特的小型市場 簡單結(jié)構(gòu) / 職能制結(jié)構(gòu) 數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略 2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 職能制結(jié)構(gòu) / 事業(yè)部制 地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略 3 在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列 事業(yè)部制 /矩陣制 縱向整合戰(zhàn) 略 4 在大型的多樣化化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 事業(yè)部制 /戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （ 5）企業(yè)特征，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系 案例 1 某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項(xiàng)目就有 3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn)。 分析： 顯然，必須要考慮組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)、缺點(diǎn)是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求對每個類型的組織架構(gòu)的適用范圍有明確的理解和掌握。 該公司宜采用 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 項(xiàng)目 3 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 。 優(yōu)點(diǎn)： 將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來 ，利于加強(qiáng)部門間的協(xié)作 、 溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 。 缺點(diǎn)： 組織關(guān)系較復(fù)雜 。 案例 2 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗財 機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。 于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公 司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總 公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。 案例 2 周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總 裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)： (1)超過 10萬元的支出； (2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)； (3)營銷戰(zhàn)略的制定； (4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有 人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更 好的辦法。 請回答下列問題 (1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型 ? (2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn) ? (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤 ? 案例 2 參考答案 (1)東信公司在重組前是直線制結(jié)構(gòu)，或職能制結(jié)構(gòu) ,重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 (2)直線制結(jié)構(gòu)的 優(yōu)點(diǎn)： 由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 缺點(diǎn)： 部門協(xié)調(diào)困難，適應(yīng)性差。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的 優(yōu)點(diǎn)： 權(quán)力下放，強(qiáng)化了分公司經(jīng)理的職能。 主要缺點(diǎn)： 失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視整體利益。 (3)失誤：第一次劃分權(quán)力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權(quán)力時，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等原則。 案例 3 倫迪公司組織的發(fā)展與改革 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處 —— 倫迪公司。在頭 5年的經(jīng)營里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑出 5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 當(dāng)公司規(guī)模尚小時，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。 案例 3 請回答下列問題 (1)倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 ?這些問題是怎樣產(chǎn)生的 ? (2) 倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革 ? 案例 3 參考答案 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在的問題 1. 倫迪夫婦管理幅度過大，組織結(jié)構(gòu)沒有適應(yīng)形勢的發(fā)展，沒有隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而及時調(diào)整； 2. 沒有適當(dāng)?shù)胤謾?quán)； 3. 下屬單位協(xié)調(diào)困難。 倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的，應(yīng)把現(xiàn)在的直線制管理模式改為事業(yè)部制，適當(dāng)分權(quán)。 組織設(shè)計程序 ?職務(wù)設(shè)計與分析 在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動所需要的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)該具備的素質(zhì)要求。 ?部門劃分 根據(jù)各職務(wù)從事的工作內(nèi)容性質(zhì)和職務(wù)之間的相互關(guān)系，依照一定原則，將各職務(wù)組合成被稱為 “ 部門 ”的管理單位。組織活動的特點(diǎn)為、環(huán)境條件不同，劃分部門時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也不同。 ?結(jié)構(gòu)形成 職務(wù)設(shè)計和部門劃分完成 后，要明確各部門之間的職責(zé)、權(quán)限和義務(wù)關(guān)系，平衡各部門間的工作量，以形成合理的組織結(jié)構(gòu)。 、組織診斷 組織的壽命并不是無限的，要想延長企業(yè)壽命，就要對組織進(jìn)行診斷，及時 發(fā)現(xiàn)并解決問題 。 組織的診斷就是調(diào)查、分析企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中存在的問題，然后有針對性地深入到企業(yè)的具體運(yùn)作中，運(yùn)用科學(xué)的方法查明產(chǎn)生問題的原因，進(jìn)而提出切實(shí)的改進(jìn)方案，指導(dǎo)實(shí)施以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，謀求合理經(jīng)營的一個過程。 組織調(diào)查 為組織診斷而進(jìn)行的收集關(guān)于企業(yè)組織的各種資料和情況的過程 。 （ 1） 組織調(diào)查的步驟 ■ 制定分析計劃 ■ 收集資料 ■ 分析資料 ■ 建議解決方案 （ 2）組織調(diào)查的方法 系統(tǒng)收集現(xiàn)成資料 問卷調(diào)查 個別