《組織管理學(xué)原理》ppt課件-文庫(kù)吧
2024-12-26 22:55 本頁(yè)面
【正文】 與分權(quán) 集權(quán)化反映決策集中于組織某一點(diǎn)的程度。如果組織的決策權(quán)力更多地分布在高層，這樣的組織集權(quán)程度較高。相反，如果決策權(quán)力更多地分散在下層，那么組織的分權(quán)化程度就比較高。 當(dāng)前的一個(gè)明顯的趨勢(shì)是下授決策權(quán)，這與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力是一致的。 （二）橫向組織設(shè)計(jì)的原則 ? 工作專門化 工作專門化的實(shí)質(zhì)是 ， 不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān) ， 而是將之細(xì)分為若干步驟 ， 每一步驟由一個(gè)人來(lái)完成 。 各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng) 。 通過(guò)工作專門化 ， 員工所擁有的各種不同技術(shù)可以得到最有效的發(fā)揮 。 ? 20世紀(jì)上半葉，專門化尚未得到普遍推廣，因此，推行專門化可以使員工生產(chǎn)率顯著提高，專門化被看作提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率的源泉。 ? 當(dāng)今絕大多數(shù)管理者意識(shí)到，工作專門化雖然是一個(gè)重要的組織方式，但不是無(wú)止境提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的辦法。因此，組織逐漸實(shí)行擴(kuò)大工作范圍、降低工作專門化程度的辦法，來(lái)改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。 ? 部門化 通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位之后，這些職位必須組合起來(lái)，以便協(xié)調(diào)共同的任務(wù)。部門化就是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個(gè)組織都可以有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式，一般組織業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容比較復(fù)雜的，劃分的部門就多；反之，組織業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容比較簡(jiǎn)單的，劃分的部門就少。 工廠經(jīng)理 工程經(jīng)理 會(huì)計(jì)經(jīng)理 制造經(jīng)理 人事經(jīng)理 采購(gòu)經(jīng)理 職能部門化 ?優(yōu)點(diǎn)：將同類專家所擁有相同技術(shù)、知識(shí)和關(guān)鍵的人員組合在一起從而提高效率；職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；深度的專門化。 ?缺點(diǎn)：職能部門間的溝通不良；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 總公司 娛樂(lè)產(chǎn)品事業(yè)部 物流設(shè)備事業(yè)部 工業(yè)設(shè)備事業(yè)部 產(chǎn)品部門化 ?優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)；經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家；貼近顧客。 ?缺點(diǎn)：職能的重復(fù)配置，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 銷售副總裁 西部區(qū)域銷售主管 南部區(qū)域銷售主管 東補(bǔ)區(qū)域銷售主管 地區(qū)部門化 ?優(yōu)點(diǎn)：更有效的處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題；更好的滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要。 ?缺點(diǎn)：職能的重復(fù)配置；可能感覺(jué)到與組織其它領(lǐng)域的隔離。 銷售經(jīng)理 零售會(huì)計(jì)經(jīng)理 批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理 政府會(huì)計(jì)經(jīng)理 顧客部門化 ? 優(yōu)點(diǎn)：能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要和問(wèn)題。 ? 缺點(diǎn)：職能的重復(fù)設(shè)置；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 工廠主管 切割 部門經(jīng)理 壓邊 部門經(jīng)理 裝配 部門經(jīng)理 噴漆打磨 部門經(jīng)理 拋光 部門經(jīng)理 檢驗(yàn)發(fā)運(yùn) 部門經(jīng)理 過(guò)程部門化 ? 優(yōu)點(diǎn)：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)。 ? 缺點(diǎn)：只是用于某類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。 部門化新趨勢(shì)，一是顧客部門化愈來(lái)愈得到普遍認(rèn)識(shí)；二是跨職能團(tuán)隊(duì)的采用，如矩陣結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)組織、工作小組等正使得原來(lái)僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。 三 、 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 （一）組織設(shè)計(jì)決策 機(jī)械式組織 ?高度的專門化 ?僵化的部門劃分 ?指揮鏈明確 ?窄管理幅度 ?集權(quán)化 ?高度正規(guī)化 有機(jī)式組織 ?跨職能團(tuán)隊(duì) ?跨層級(jí)團(tuán)隊(duì) ?信息自由流動(dòng) ?寬管理幅度 ?分權(quán)化 ?低度正規(guī)化 （二）組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 – 錢德勒：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu) – 安索夫：戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu) – 雷蒙德 邁爾斯和查爾斯 斯諾：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)特征 防御者戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定和效益 相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境 嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高 探索者戰(zhàn)略 追求快速靈活反應(yīng) 動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境 松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工低，規(guī)范程度低 分析者戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合 變化的 適度集權(quán)控制，采用有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)合 ? 我們認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)的可信度較高時(shí)，組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)的可信度較低時(shí)，應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。 – 規(guī)模擴(kuò)大，組織層次增加 – 規(guī)模擴(kuò)大，形成多部門結(jié)構(gòu)
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